过去的半年时间，百丽与天猫互动频频，在这个过程中擦出了不少火花。

　　虽然能否形成燎原之势尚未可知，但百丽认为，通过线上线下的前沿探索，可以从全新的维度让零售回归本质，回归到用户体验与服务优化上。

　　新零售变革离不开这三点

　　2016年，马云提出新零售。对于这三个字，百丽国际执行董事李良首先认为，新零售最早提出时更像一个方向性的概念。如今，经过业界同仁不同维度的探索，它的概念在不断演进和丰富，应该从开放创新的视角去看待它。

　　其次，新零售也是方法论。零售前面的“新”字，给了大家一个机会，它告诉企业必须要用新的眼光去审视传统的零售，要懂得从第一性原理去思考，哪些零售环节可以做得更好。

　　最后，在新零售的实践上，每个公司都要结合自己的场景，结合自己的核心竞争能力，设计出属于自己的新零售解决方案，推进系统的升级与变革。

　　新零售绝不是一剂万能药，而是一个赋能者，它要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上。

　　百丽的优势在于自身的商业系统非常强大，百丽有2万家店，8万名店员，能够做到贴近用户。同时还有一个快速迭代和快速反应的商业系统，也一直在打造数据化的驱动引擎。

　　就实践经验来说，百丽认为，传统企业新零售转型能否成功，有三个关键点：

　　1.领导层的决心。

　　新零售要想获得成功，一定要改变企业原有的组织结构和利益链条。百丽在这一点上做得比较坚决，无论是引入高瓴的战略控股，还是推进全流程数据化，从上到下都展现出了非常大的决心。

　　2.人才。

　　新零售需要既懂零售，又懂技术的跨界人才。高瓴与百丽联姻后，百丽拥有了强大的吸引力，有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才，同时边战边学，也激发了原有人才的潜力。

　　3.机制保障。

　　在这个方面，百丽的新零售和电商，以及相关技术和人才，从内部定位自己就是个赋能者，核心的任务是帮着激活线下等传统链条，线上和线下利益统一且一致，是推进新零售变革的组织机制的前提。

　　突破点在于为业务做增量

　　有决心，有方法，有人才，只是具备了新零售的基础。下一步，要选择一个突破点。

　　对百丽来说，就是要做业务增量。因为再好的方法，如果不能对业务产生积极影响，尤其是无法带来增量，就看不到一个闭环的效果，价值会大打折扣。

　　百丽从去年开始转型，其中一个重要的方面就是完善电商系统，尤其是直营电商。一年来，已经形成了一个一体化的电商系统，实现了货品、会员、服务的“三通”。

　　从年初到现在，百丽在天猫等直营平台上的增长势头良好，同比增长达到百分之四五十。

　　要知道，百丽的体量很大，实现高速增长绝非易事，且这个增量是在基本实现线上线下同款同价前提下的高质量增长。

　　所以，一旦线上增量能力做起来，同时再理顺价格体系和货品，就会更好地推进线上线下的统一。

　　另外，百丽还进行了为线下终端赋能的工作。百丽有庞大的线下门店和导购人员，且产品不是标准品，而这支庞大的线下队伍，是为客户提供良好体验的有力保证。

　　但原来终端的销售人员，很多时间和精力浪费在琐碎的工作上。所以，百丽帮助销售人员学会运用先进的数据化工具，先为其减负，然后再赋能，最终提高效率。

　　不仅是合作，更像是共创

　　百丽从2009年开始参加天猫的首届“双11”，印象中那次天猫“双11”的GMV(商品交易总量)大约只有5000万，百丽做了200万，占4%。

　　如果今年“双11”百丽还能占4%的比例，那恐怕需要卖出八九十亿。从这一点来看，天猫的增长速度是很快的。

　　今年的“6·18”，百丽先拿了100多家店和天猫一起做线上和线下的互动，从线上引流去线下，效果很不错。

　　9月，借助集团大促上新的机会，天猫新零售跟百丽的新零售部门一起探讨了一个方案。最终百丽1000多家店，5000多名导购参与进来，使用钉钉加手淘等工具，去拉线下的粉丝。

　　记得当时需要设立一个拉新的目标，因为只有三四十天的时间，百丽的团队说先做个几十万。但最终在40天的时间里，新增了168万的粉丝。

　　这不仅创造了百丽集团的会员增速纪录，也在与天猫新零售合作的品牌中独占鳌头。

　　所以，今年“双11”期间，百丽拿出10000门店与天猫新零售进行合作是一件水到渠成的事儿。

　　百丽跟天猫的合作还有一点很有意思，那就是二者并不是一个纯粹的甲方和乙方，更像一个共创的模式。

　　大家一起来对一个全新的东西进行探讨，互相站在对方的角度，最终聚焦在用户的角度，去落实怎么创造用户价值，怎么提高效率。

　　年轻人在哪，百丽就应该在哪

　　年轻人对时尚潮流最敏感，尤其是新的00后这一代，他们天生就是移动互联网的原住民，在他们眼里不分线上和线下，只分有趣和无趣。他们获取信息的能力很强，也更乐于主动选择。

　　百丽希望，年轻人在的场所，百丽都应该在，都应该服务好他们。

　　比如，百丽旗下的体育用品零售运营和服务商滔搏(Topsports)，一年卖几千万件的衣服和鞋，与中国最活跃的运动爱好者建立了联系。为了寻找更多与年轻消费者共鸣互动的机会，滔博还建立了专业的电竞团队。

　　另外，从内部来说，百丽通过流程再造，把能够流程化、自动化的都交给技术，从而把更多的资源向产品创意倾斜，多倾听消费者的声音，更好地服务包括年轻人在内的消费者。

　　百丽目前还在尝试在鞋内设置芯片，来捕捉消费者试穿鞋子之后的反应。

　　“譬如有一款鞋子试穿的人很多，但销量不好。

　　店员表示，消费者穿上鞋子后，后面的带子太长会掉下来，后来设计师按照反馈及时修改。

　　最后，这款鞋子成为今年春季NO.1的款式，创造了单品千万级的销售。”

　　这其实是百丽在C2M模式上的一次局部尝试。

　　鞋子并非标品，脚是一个很复杂的3D形体，真正要衡量起来可能超过十个维度。但百丽做了二十几年的鞋子，积累了丰富的数据。所以百丽目前已在一些品牌中增加了鞋子的维度，并开始逐步做定制服务。

　　当然，要想真正实现C2M，还需要整个供应链体系的升级再造。

　　除此以外，在新零售推进的过程中，百丽一直在考虑如何增强自己的核心能力，在时尚行业中做到更强。

　　最近，百丽引进了73小时和initial这种新的设计师品牌，原有团队做创意，我们帮助他们做更好的零售管理。所以，未来时尚、创意如何与数据技术擦出火花，是我们的重要课题。

　　百丽目前有三大业务板块，除了鞋类业务，还有体育业务和服饰业务，特别是体育业务发展势头良好，连接了广泛的运动爱好者。

　　未来，百丽想打造一个真正聚焦客户，且以数据为驱动力的时尚和运动相结合的平台。

　　阿里有一句话——因为相信，所以看见。百丽相信这个方向，所以今后推进新零售也会义无反顾。

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