对于德棉集团来说，2012年是不平凡的一年，从陷入停产、濒临倒闭，到迅速恢复启动，全面恢复生产，再到扭亏为盈，提前完成全年任务目标，2012年德棉集团经历了前所未有的变化。2011年底时，德棉集团停产面达80%，工资不能及时发放，许多工人无奈地选择离职。由于严峻的纺织行业形势，资金供应链的极度紧张，企业必须在经营机制上做出重大调整，改革不可避免。

　　经过一年的努力，2012年末，德棉集团终于做出了可喜的成绩。集团董事长李会江介绍时抑制不住激动的心情：“1~10月份，集团实现销售收入14.3亿元，其中贸易额3.7亿元，上缴税金3600万元。更令人振奋的是，一线员工月平均工资达到2400元。全厂上下精神振奋，对今后发展充满了信心。”

      2012年开始，代表德州市委、市政府进驻企业工作的市政府党组成员李月明主持德棉集团重组工作。他分析形势，查找问题，确立“集团统一领导，两公司分设，并列运行”的管理机制，提出了“一切为了企业发展、一切为了职工利益”的发展理念，作出了克服千难万难、迅速恢复生产的决定。

　　李月明整理好德棉集团的发展思路后，紧急调运3600吨棉花用于启动生产，让职工重新上岗，沉寂多时的车间恢复了往日的忙碌景象。

　　从建立集团，到建立股份有限公司，从成功上市到退出股市，德棉集团走过了一条艰难的道路。经过领导人的充分酝酿和审慎操作，德棉集团与浙江第五季实业有限公司和山东第五季商贸有限公司签署《资产置换协议》，对集团所属上市公司资产进行置换，部分资产置换出上市公司，成立山东德棉纺织科技有限公司；部分资产留在上市公司，成立德州锦棉纺织有限公司，理清了两个公司之间的关系，明确了集团的领导核心。

　　确立新的运营机制后，集团在内部进行了大刀阔斧的改革，实行分公司分厂制运营，划小核算单位，在企业内部引入市场竞争机制，共设立纺纱、色织家纺、织布、机动四个分厂和销售、经贸、原料经营3个公司，相互之间既合作又竞争，自主管理，独立核算，自负盈亏，以此降低管理成本，大幅提高生产效益。

　　纺纱分厂经理李德志介绍说，集团改革后，实行的是扁平化管理，科室人员减少了，赋予分厂更多的权利，从而在集团内部形成了相互监督的关系，最大限度降低整体运行成本，提高工作效率和经济效益。同样，分厂经理加大了对车间主任、轮班长的考核，形成了“千斤重担共同挑”的局面。

　　在生产一线，集团也进行了大胆改革，实行“超产激励”政策，上不封顶，多劳多得，干得好的员工月收入突破3000元，涌现了一大批技术能手。

　　面对困境，只有两条道路可走，一条路是咬紧牙关冲上去，靠努力和汗水，打拼出一片新天地；一条路是畏惧退缩，被市场无情淘汰，企业停产，职工失业。无疑，有着光荣传统的德棉人选择了前者。李会江真诚地说：“对企业来说，一切空谈都没有用，唯有一个‘干’字，干能解决一切，干能说明一切，不干什么也没有。命运要紧紧掌握在自己手中。”

　　债务缠身，资金链脆弱，无疑是制约德棉集团发展的最大拦路虎。在市委、市政府的大力支持下，集团多渠道筹集资金，想尽各种办法渡过难关。市发改委、市经信委等部门和运河经济开发区及各金融机构为企业早日脱困发展，纷纷伸出援助之手，为企业创造了良好的金融生态环境。

　　纺织行业市场低迷，产品利润难以消化，国内与国外棉价巨大差距，德棉集团要想重新崛起发展，必须加大技术创新，加大产品结构调整，拉长产业链条，培植新的经济增长点。