徐建民在中国棉纺织行业技术改造交流研讨会上的发言

尊敬的协会领导、行业同仁：
　　非常荣幸能够有这个机会和大家一起探讨三阳纺织在如何促进产业升级和提升行业竞争力等方面的一些做法。今天跟大家交流的主题是“硬件高投入，运营低成本”。
三阳纺织的高端定位
　　三阳纺织始建于2003年，自成立之初公司就以“服务高端客户、引领纺织潮流”为企业宗旨；以“生产少量产品，服务少数客户，开展少而精的市场活动”为企业的产品定位。高端的硬件投入、差异化的发展理念和强大的市场网络是推动三阳快速发展的三驾马车。差异化的发展理念贯穿了生产、营销、投资等各个环节。经过五年发展，三阳纺织现已拥有资产总额20亿元，精梳纱线产品在2007年荣获中国名牌。
　　三阳纺织现在的规模是通过四次项目投资来实现的，每期项目都是围绕高端的战略定位进行硬件投资的。在投资方面，我们深谙：“制造业最怕低成本”。一期工程采用的是德国、瑞士、日本、意大利和少量国产的纺纱设备；二期工程采用的是日本、德国、瑞士等国的织造设备；三期工程采用的是德国的加捻制线设备；四期工程采用的是德国和瑞士全流程的纺纱设备。现在，公司全部设备的进口率达80%以上。
五年的运行给出了这样的结论：硬件静态的高投入带来了运营动态的低成本。下面，我就以三阳的两个投资项目为例，来阐述高投入与低成本。
高端定位的项目投资
　　1、三期投资200台倍捻项目的前前后后
　　当时我们分析了中国的股线市场，发现绝大多数企业仅仅把倍捻作为纺纱的一个附属工序，规模普遍很小；公司认为专业单体倍捻是目前相对真空的市场（认识上的差距就是机遇）。所以，公司毅然做出了400台单体倍捻的项目规划，先期引进了苏拉倍捻机200台，建成了中国最大的专业单体倍捻生产线。
　　200台苏拉倍捻机的投资成本比国产设备高出了几千万元，但是其动态运营成本大大降低。其一，采用苏拉倍捻机符合了公司的高端战略定位，也使三阳吸引了来自国内以及欧洲高端客户的广泛关注；1.2亿元的投资带来了产能规模的差异化优势和品牌知名度的快速提升。其二，良好的设备状况和稳定的产品质量是对成本最大的压缩。其三， 80支以上产品的车速达到11500r/m，开机效率达98%，大大降低了产品单耗。
　　2、四期投资16万锭高支精纺项目始末
　　2008年5月份，三阳纺织16万锭精纺进口生产线正式投入运行，公司的定位是打造中国棉纺第一精品。该项目采用了立达E65、D401C，清泽360、668，赐来福338等国际顶尖设备，其中细纱机全部选用的是1200锭长车。
　　如此之高的硬件投入是否会造成极高的成本风险呢？首先，我们必须明白这样一个道理，只有正确地增加成本，才能有效降低成本。三阳纺织16万锭高支精纺项目引发了国内外高端客户的广泛关注；差异化的投资理念赢得了巨大的品牌效益；近3个亿的硬件投资换来的是动态投资成本的大幅降低。
　　其一，全流程的整体运转效率比国产设备高出20％，细纱机生产80支以上产品的转速达到18000r/m；其二，16万锭大规模单体车间的万锭动态投资成本同比节约500多万元；其三，产品设计全部为80支以上PIMA吊牌高端产品，较高的纱支大大降低了用棉量；其四，16万锭单体车间的万锭用工仅为30人；其五，高转速的细纱机采用了单龙带多电机同步传送的方式，16万锭的年耗电支出同比节约700万元。
　　作为一个五年的企业，高端的硬件投入也是为了弥补企业在软件方面的不足，缩短追赶高端同行的时间差。
如何应对危机

　　无论是在行业发展的高速辉煌期，还是在金融危机的低迷困境期，管理和发展是企业永恒的主题。
　　一、困境中的管理。
　　面对纺织行业内外市场的双重困境，三阳纺织提出了“主动改革、减少变革；立足战略、关注执行”的应对策略。
　　1、深度减员增效。公司于2007年12月和2008年6月进行了两次较大规模的减员改革，在严格遵循“工资总额不变”的原则下，将万锭用工压缩到30人，实现了公司工资总成本不变、人均工资成倍增长的积极局面。通过两次调整，员工流失率大大降低，劳动生产率大幅度提高，员工珍惜岗位的意识逐渐增强。
　　2、推行质量工资。今年9月份，公司开始实施质量工资方案，改革传统的产量计件工资模式，调整为质量工资和产量工资各占50%的双向挂钩机制，有效提高了员工的质量意识。
　　3、调整组织架构。10月份，公司按照优化流程、提高工效、细化分工、资源整合的原则，适时调整了生产系统和营销系统的组织架构，使其机制和流程更加高效，同时以人事结构和管理模式的改革在内部制造兴奋点，增强企业度过困境的信心。
#p##e#　　4、顺势而为，研究融资形式，保全资金链。2008年金融危机席卷全球，融资难度加大；国内外市场加速萎缩，企业资金周转困难，生存面临严峻考验。为此，公司计划在2009年继续扩大国际进出口业务量，内外市场齐步走，充分利用低门槛的贸易融资方式缓解资金压力。
　　5、监督制衡。从2008年11月份开始，为了进一步暴露生产经营管理过程中存在的问题，防范和降低非常时期中出现的运营风险，公司按照管理职能和事务职能相分离的原则，在内部强化了制衡模式的建立。确立了体系部、品管部和贸管部的监督制衡地位，分别对管理、生产、营销三大系统实施监控和制衡，建立了三阳纺织的监督制衡体系。
　　除了以上五项措施之外，还有节能降耗、阳光采购、品牌推广等一系列措施的落地。这些措施所发挥的作用，一是增强员工的紧迫感；二是提高企业生命力，从而给金融机构树立信心。为了保证这些措施在明年能够持续的执行，公司提出了2009年的工作重点：量化数据、细化职责、强化制衡。即：以数据化的指标为工作标准；将任务指标细化分解到每一个责任主体；将对每个责任主体的工作结果进行评价，然后依据评价结果予以处置。
　　二、困境中的发展。
　　政策变则局势变，这在中国是颠扑不破的真理。眼下一系列的政策调整，尤其是针对纺织企业的利好政策正在陆续出台，政策细则的落实必将给纺织企业带来新的机遇。一切竞争源于速度，抓住机会的发展是摆脱困境的强大助推器。2009年，公司制定了两项投资计划。
　　1、推行紧密纺技术改造，全面进入紧密纺时代。
公司的目标是，用技术改造实现产业升级，用产业升级引领中国棉纺织行业的发展趋势。无论明年的形势多么困难，三阳产品结构升级的步伐不会停下。今年公司已然进行了部分改造，明年我们将完成全面紧密纺改造计划，届时三阳纺织将进入全面紧密纺时期。现在，36万锭紧密纺技改项目的立项和环评已经完成，而且已经和金融机构达成了5年期项目贷款的初步意向。
　　2、新上200台倍捻深加工二期项目，打造全球最大的倍捻基地。
我们的目标是在全球专业倍捻领域做到最好。2009年单体倍捻的二期项目建成之后，三阳将形成400台倍捻的规模，无论产能规模还是产品档次，在全球都是首屈一指。目前，该项目已经完成了立项和环评的准备工作。
　　伴随金融危机的愈演愈烈，2009年我们势必将面临经济危机层面的严重打击。毋庸讳言，经济危机的规律是：劣势企业退出加速、优势资源向优势企业转移加速。机从危来，非常时期抓住机会发展就能生存，这也是三阳一切投资决策的落脚点。行业转型期决定企业命运的要素是结构升迁（升级），而真正的价值在于结构升迁中所处的位置，是边缘，跟随，还是引领？高度改变视野，角度改变观念。引领是三阳纺织生存与发展的关键命题。