特约稿：从容应对纺织印染行业的不确定性

　　※ 纺织印染行业属于F2F即fiber to fashion的行业，产业链长，可变因素多。使用网络信息技术，实行供应链协同管理，解决企业外部和内部的不确定性。
　　※ “你的供应商的供应商没有足够的原料，你怎么可以不知道！！！”零售业巨头家乐福的老板对他下属的采购经理这样大声怒吼道。

　　“不确定性”就好象瘟疫那样蔓延在企业经营的全过程。
　　广东佛山有一家印染厂，大量使用进口20支精梳棉纱和128x60的斜纹坯布，在2010年下半年原料行情上涨以前，工厂还有约1000吨棉纱库存，另外还订有500吨巴基斯坦的棉纱也在海运途中，等到1个半月后货物到达仓库后，原料价格始料不及地上涨30%，这个老板干脆不做订单就地倒卖原料，她糊里糊涂的赚了一笔意外之财。在尝到原料上涨带来的甜头后，该老板就加大进口采购的力度。2011年春节后，通过银行贷款，她再次进口了300个货柜约6000吨的20支精梳棉纱。不料信用证开出后，随即遇上始料不及的大跌行情，货物到中国码头后没有人来提货，降价销售也卖不动，2010年赚的钱还不够2011年赔进去的钱。这两次“始料不及”搞得这个老板的企业几乎陷入经营的困境。该老板问我，有没有一种方法满足她对棉纱，坯布原料需求，要求稳定的来源，价格稳定，供应充足，而且想要多少就用多少，用完后再给供应商货款？这样不就没有风险了吗？我回答：有啊，你家用的自来水不就类似是这样的模式吗？
　　谁都希望上游的棉纱坯布供应商象自来水公司那样——稳定，随意和慷慨：下游客户象米缸那样包容——你买来什么它就装进什么。遗憾的是，供应商不是水龙头，客户也不是你家的米缸。
　　开办企业就有风险。风险主要来自于环境的不确定性。上述这个广东佛山的老板最近又要去巴基斯坦进棉纱，但市场需要什么品种的棉纱？需求量有多大，巴基斯坦工厂的交货期是否有保障（现时适逢巴基斯坦斋月，纺织厂开工率低），未来价格还要下跌怎么办？这些问题她一个也答不出来，只是根据她的经验来行事，这样的采购政策与赌博无疑。
　　国际上的大企业一直存在着两个互相矛盾的考核指标。LOS（Level of Service）服务水平（也称为订单满足率），ITO（Inventory Turn Over）库存周转率.。要想提高服务水品，做到及时交货，就要增加库存数量，而增加库存数量，就还要增加成本和承担价格波动的风险。客户要点什么“菜”和你要备存多少原料之间永远存在着不确定性，这两者永远是对立的。内部的不确定性好控制（生产计划，库存控制）但是来自外部的不确定性（客户需求，原料供应）就显得飘忽不定了。就纺织印染企业而言，80%的不确定性来自外部。在单个纺织印染企业里无力平衡这两个矛盾的指标，但是在整个供应链上，实行协同管理就能把这对矛盾减少到最小，做到几乎平衡。
　　1、需求的不确定性。客户是善变的，客户的需求难确定，订单的数量难确定，客户下单后又随意撤单的情况比比皆是。销售部门和生产部门衔接不好：客户要的货物生产不出来，客户不要的货物堆积如山。例如，市场流行赛络纺纱而你生产和推销环锭纺纱就没有销路；客户需要竹节纱，而你进口紧密纺和气流纺纱就更是南辕北辙了。做好市场需求预测要靠科学的预测，参考国际著名纺织印染企业面对外部需求不确定性时的做法：
　　A）和客户的产品开发设计师保持沟通，了解面料流行趋势发展的动向，掌握未来流行元素对纺织品的需求。
　　B）研究上下游的突发事件对本企业的影响。
　　C）接订单的时候预留一定的弹性应付急单和突发事件。
　　D）入到客户的产品开发中去，例如竹节纱的开发，功能性服装面料和家纺面料的开发，有技术难度，客户会遵循“谁开发谁受益”的原则，订单的详细需求也就明确了。
　　E）建议销售额大的企业积极参与期货市场交易，套期保值，锁定客户订单价格，沃尔玛下单要求价格锁定6个月，你若不参加套期保值，简直就不能接单。
　　2、供应的不确定性。供应商的风险主要集中在订货时间（leadtime）期间发生的不确定事件。“缺货是最大的罪恶”。很多情况是，业务经理好不容易抢来一张订单，却因为原料缺货或者不能及时到位而不能完成，导致你的公司遭受客户投诉，甚至会因此失去一个重要客户。每个客户都希望缩短leadtime，织布厂希望给棉纺厂下达棉纱采购订单后马上就能提货，这样可以减小或者消除订货时间带来的价格，品质，货期的不确定性和风险，印染厂也一样。在讲究速度的时代，没人愿意在快餐店等上1个小时后再吃饭。在商店看中的衣服，如果没有现货，你的购买意愿就去掉一半了。都是消费者，心态是一样的。消除供应方面的不确定性一般有以下做法：
　　A）推行VMI管理（vendor managed inventory供应商库存管理），要求你的上游供应商备纱，备坯布。压缩一切生产和物流过程中的非增值时间。淡季旺季相结合，淡季时你帮衬他，给他订单；旺季时他帮助你，保证你的原料供货。
　　B）加强跟单（merchandise）力量，派驻厂跟单员去纺纱厂织布厂，及时反馈第一手信息。上述佛山老板如果能在巴基斯坦找到合适的代理或者跟单员，就能解决她的供应方面的难题。
　　C）建立JMI模式（jiont managed inventory联合库存）我们看到深圳华强北电子街上的贩卖手机的小商店比比皆是，但是往往陈列的只是一些模型样机，很多情况下，他们都是在同一个批发商的仓库里拿货的。这样就避免了一些商店缺货而另一些商店积压库存的情况。棉纱，坯布行业。使用联合库存的管理模式也完全可以做到这一点。
　　D）实施3PL战略（3^rd party logistics第三方物流），把纺织印染行业全程供应链上非核心业务和非增值作业流程全部转包外发出去，外包作业能把操作作成本降到最低，企业集中精力做好企业最擅长的业务。
　　纺织印染行业属于F2F即fiber to fashion的行业，产业链长，可变因素多。利用现代信息网络技术为纺织印染行业供应链各节点企业之间的信息沟通、业务协同提供先进的技术平台使管理者能主动掌握尽可能多的信息量，从容面对企业外部和内部的不确定性。
　　“你的供应商的供应商没有足够的原料，你怎么可以不知道！！！”零售业巨头家乐福的老板对他下属的采购经理这样大声怒吼道。

　　【本文作者：广州市爱纱进出口贸易有限公司 中国部总经理 吴法新　　手机：13926571666　　邮箱：852190803@qq.com】