本网特约稿：一条牛尾引起的“棉灾”

　　牛尾效应(Bullwhip Effect)这个现象是永远消除不了的，因为这是人类内心深处对未来缺乏安全感的体现。

　　企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。通俗说法，联合上下游企业一起“打群架”。

　　2011年2月底，在锦桥纺织网举办的《2011年棉花形势高层研讨会》上，我向与会者通报，虽然当时棉花、棉纱价格猛涨，但是在广东佛山、中山、新塘棉纱市场的贸易商手中囤积大量棉纱库存的现象，引起部分棉纺织业企业家的警觉。他们会后一直和我保持联系，保持对行情的关注和担忧，及时出清厂里的棉纱库存。

　　历史总是有惊人的相似之处，先说1个案例：

　　在非典(SARS)期间，人们大量购买口罩，个人抢购、单位抢购。这种突发需求在零售商那里得到反映。很长一段时间，零售商从批发商那里大量购入口罩，批发商再加大数量给生厂商下订单。这种来自终端需求的信息沿着供应链向上端传递，并且被每个环节的企业放大，口罩生产企业也大量购入棉纱和布料等口罩生产原料，买新机器，招工人扩大生产能力。最终由于国家及时控制疫情，SARS疫情很早结束，但是当SARS接近尾声时，需求没有那么大，或者说突然消失。但是口罩工厂还在大量的生产，大量棉纱和口罩布料和成品库存的积压在工厂，导致工厂财务周转不灵，资金链断裂而破产。

　　这个案例与2010-2011年棉纱、棉花市场何曾相似。

　　终端市场上某种商品的真实需求经常发生细微变动，这种细微的波动会沿着供应链从零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并且逐级扩大，由于链中各节点企业之间信息的不对称及各个企业主为追求自身利益的最大化，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现的大幅摆动的现象相类似。于是，管理学中就将这种现象称为牛尾效应(Bullwhip Effect)。

　　这个现象是永远消除不了的，因为这是人性内心缺乏安全感的体现。

　　几乎任何行业都存在牛尾效应。。。纺织业供应链中存在“牛尾效应”也不例外。

　　比如，2010年下半年，棉价刚开始启动时，笔者同学的公司，某浙江生著名的纺织印染联合集团原来计划每月用棉量1000吨，由于当时原料价格高涨，成品销售形势好，印染厂就乐观地估计未来，同时也为保证优质原料不断货，印染厂老板只是采购部门增加进货，达到每月1200吨。同样坯布厂和纺纱厂也可以样做出比以往更多的采购决策，传到棉花轧花厂，再传到种植棉花的农民手上时，每个环节增加20%的采购量，1.2*1.2*1.2*1.2=2.07，然后棉花的表面订单可能就是2000吨甚至更多。实际下游订单支增加不到10%，棉花需求最多不会超过1100吨，印染厂只增加200吨采购量，但是整个产业链上却多出来800多吨的库存，牛尾效应”也就产生。

　　牛尾效应”的存在给棉花、纺纱、织布企业造成严重的后果：由于盲目乐观，或者抢购原料，就要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致该纺织印染集团整个供应链的运作效率十分低下。

　　一旦需求有变化，市场需求非但没有增加，而且还减少。例如遇上2011年，国家控制通胀的宏观紧缩政策的出台，国际纺织市场不景气，外销订单急剧下降，再遭遇人民币升值等的因素，下游市场需求量大幅减少。更为严重的是，农民手上由此积压大量的棉花将近1年，传统的10月又是新棉上市的季节，老棉花未出，新棉花又到。于是2011年棉纱、棉花市场的情形就会出现今天大家看到的“棉灾”结局。。。。。。。

　　广大的纺纱厂，织布印染厂如何减少这种牛尾现象呢，或者如何设法吧这种现象的负面作用降低到最低呢？在这方面做的较成功的企业就是以沃尔玛为代表的国际采购商。本人以前任职的香港公司，常年给沃尔玛等国际大采购商供货，他们的很多做法值得我们广大的纺织印染业借鉴。坊间很多书籍有这方面的描述，朋友们可以买几本回来研究。

　　很多年以来，沃尔玛等国际采购商的供应链管理专家一直致力于减少牛尾效应现象。但是牛尾效应这个现象是永远消除不了的，因为这是人类内心深处对未来缺乏安全感的体现。所以只能够尽量减小，给生产企业带来的伤害。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。通俗说法，联合上下游企业一起“打群架”。

　　建议广大纺织业的企业家可以采用如下的措施来消除牛尾现象给企业带来的负面作用：

　　1)提高需求预测的准确性——业务员要广泛接触客户采购经理，把客户公司当作自己上班的场所，详细了解客户订单执行的情况。甚至要参与到客户的新产品开发环节中，根据下游终端客户(endbuyer)下单的情况，做到品种选择准确，销售价格合理，库存数量适中。

　　2)实现销售信息共享——假设，SARS疫情期间，零售商每卖出一个口罩，通过POSE机上的信息就传到批发商和生产商的电脑系统里，上游企业得到的信息就是真实的信息，而不是供应商自己闭门造车预估的数据。纺纱厂卖纱的业务员要时刻了解客户企业卖了多少万米的布，原料库存棉纱量还有多少，业务员对数据要做到心中有数。或者要求业务员先设法进客户的原料仓库看看再进客户的办公室谈谈。一听，二看，三谈判。

　　3)建立战略协作关系企业联盟——国际采购商如沃尔玛，有1套很科学的VENDOR管理系统,所有的价格，交货期信息共享。建议纺纱厂老板要经常去产棉区，甚至到巴基斯坦印度等周边国家，去了解第1手资料。建立战略合作伙伴型的供应商能够体系。

　　(限于篇幅不展开，以后有机会和大家面谈切磋和交流)

　　最后，再举1个刚刚发生的真实例子，

　　2011年4月，就在当中国有关部门公开宣布2011年棉花收储价为人民币19800元/吨的第3个星期，国际采购商的报价系统全部做相应的修改，系统内的棉花的成本价就定在19800元/吨左右，他们对我们国内的棉花库存情况了解的一清二楚，当时棉花期货价格还在27500元/吨左右。而且他们的资讯系统是对所有VENDOR开放的，难怪乎2个多月后，在2011年6月的大连国际棉花会议上，许多中国企业都感叹，无论你如何解释，沃尔玛所有的战略合作伙伴的报价成本核算系统，面料价格和成衣的价格都是以棉花价格19800元/吨推算的。在这样的有组织的一群“打群架”的对手面前，你让1个个单打独斗的中国纺织印染企业如何接招呢？？？

　　【本文作者：广州市爱纱进出口贸易有限公司 中国业务部总经理 吴法新　　手机：13926571666　　QQ：852190803】