常德纺机：打造“哑铃型”生产模式

　　目前，纺织行业受困于人工、原料、能源等诸多成本上升等因素的影响，纺机市场的产品结构发生了巨大的变化，自动化、连续化、高速化、智能化以及大容量纺机装备销量大幅增长。作为全国最大的经编机和摇架生产基地，常德纺织机械有限公司既强调日常基础管理中的全面提升，更强调深层次结构调整的重点突破，力保企业平稳运行和转型升级。2012年以来，尽管纺织行业市场持续低迷、劳动力成本急剧增长、产能过剩造成的产业困局等不利因素持续发酵，常德纺机仍实现了微利运行。

　　拓展设备范围助推产品升级换代

　　常德纺机紧随市场设备需求的变化，加大对研发技术的投入力度，加快高速、宽幅、高密经编机新产品的研发，适应纺织行业产业升级的需要。公司技术投入比连续五年保持在5%以上，远超行业3%的平均水准。公司开发的KS3B-218宽幅经编机在原186英寸基础上效率提高了30%，该产品一问世，就受到市场热捧，为2011年企业各项经济指标创新高立下了汗马功劳。2012年，公司结合了短隔距（3~12毫米）E2291经编机和中隔距（8~30毫米）E2281经编机的特点，开发出适应性更广的（3~30毫米）E2288-158双针床经编机，不仅能够织造薄型的间隔织物和绒类织物，还能织造大隔距的如床垫、坐垫等间隔织物和毛毯等，机器的速度也提高了40%，优化的结构设计，使产量和效率大大提高。E2518高速经编机转速达到了2200转/分，成为了高端经编机客户群的首选。2012年4月到10月，在经编市场低迷的情况下，公司仍有90台销往市场，实现了普通机速向高速机的完美转型。2011年和2012年公司经编机新产品的销售率分别占到了63%、67%。近年来，公司果断加大气加压摇架的研发力度，研发的QYJ30-125V气加压摇架经过多家用户试纺，主要性能指标均优于同类产品，达到了国际先进水平。

　　推进哑铃模式促进企业柔性生产

　　公司认真分析当前面临的问题和矛盾，按照“有所为有所不为”的原则，强身瘦体，积极稳妥地推进企业向哑铃型模式转变。近两年，公司加快非主关零件退出步伐，先后平稳有序退出了与经编关联度不高的粉末冶金业务，退出了噪音污染较大的锻造业务，退出了环境制约较大、不能形成规模优势的铸造业务，退出了技术含量不高且社会协作性较高的销轴加工业务等。同时，全面推行均衡生产和大力调整组织模式，投资1亿元打造“经编新区建设”项目，新建2万平方米的经编机主关零件生产车间，全面调整工艺流程，按部件加工与装配进行设备布局，构造出常德纺机经编机“流水”装配新模式，全面实现“多品种、准时化、低成本、均衡化”的生产目标。

　　2012年，公司经编机月生产能力由原来的50台提高到了70台，生产周期缩短了约20%，公司经编新区建设全面完成后，每天有4台经编机装配成台，月产能力可达到100台，生产周期有望缩短40%。公司根据摇架的生产能力远远超出市场需求这一严峻现实，加快摇架生产规模的调整，从人员配备、设备配置两方面入手，适度缩减摇架的生产规模，在调整摇架生产规模的同时，公司还优化工艺流程，合理调整生产布局，促进摇架进一步柔性生产，做到摇架生产规模的收放自如，为企业打造“哑铃型”生产模式再续新篇。

　　重组职能机构促进企业扁平发展

　　除了对产品结构和生产模式作了一定调整外，公司按照机构“大部制”设置的总体要求，还大力调整了企业的组织结构。公司将原来独立运行的动力科与安全环保科并入生产部；为强化设备采购及设备的监督与管理，公司将原设备车间的设备管理职能调整到技术中心；为加快公司“哑铃型”生产组织模式的逐步转变，适应外部协件不断增多的变化趋势，将外协管理职能并入采购部，突出了社会协作在扩大生产能力中的重要作用。根据“哑铃型”生产组织模式的要求和扩充大件、收缩小件的发展思路，公司还对大件生产和小件生产的加工车间及设备进行了合理整合，减少品种加工冲突，加快主关件的生产进度。经过连续几年的机构调整，公司组织机构较3年前减少了30%，实现了精简高效的目标。

　　调整岗位结构促进人力资源优化

　　生产组织模式与职能机构的调整必然要求企业及时调整岗位结构，优化人力资源配置。公司领导层以保企业生存、促企业发展的责任感和使命感，从优化干部队伍入手，按“部门一长制”要求，本着年轻化、知识化、专业化原则，每年对中层管理人员进行调整，并对关键岗位实行轮岗制，建立了干部能上能下的机制，近几年公司先后精简中层管理岗位20多个。本着“保持人员总量稳定，增一线、控二线、压三线”的原则，连续几年不断缩减生产车间及管理部门无定额人员岗位编制。在对管理岗位进行精简的同时，公司还在技术与营销人员中进行末位淘汰，增强技术与营销人员的活力与危机感。摇架分公司利用生产规模调整的契机引导业务退出单元的职工通过置换身份、自愿入股组建民营公司，先后有30多名职工与企业解除劳动合同，成为了民营企业的股东。通过实际有效的调整，岗位结构明显优化，生产一线员工比例超过了50%，管理人员比例控制在20%以下。