阻截风险——解析中国恒天集团危机解困之道

　　在行业整体低迷的情况下，恒天集团凭借多元化发展规避了主业风险，整体销售收入趋于平稳。

　　提起中国恒天集团根本无需太多介绍，作为行业老大，它的每时每刻、一举一动都会引起广泛的关注。时处行业发展困难时期，恒天集团的境况如何？正在面对着怎样的困难？又有什么样的应对策略？他们是否也需要帮助和支持？

　　正如恒天集团总裁刘海涛所言，经济全球化使得众多国家以及企业都无法置身事外。世界经济低迷，作为国际化企业，恒天集团同样无法逃避，也在遭遇种种困难与挑战。

　　主业低迷应对之道——相关多元

　　可以说，恒天集团近年来的发展几乎一直是在迎难克坚。2005年，行业外部市场环境差，企业受到牵连；2008年，金融危机，主业下滑较大，企业遭遇重大压力；2009年，股权之争，企业在资本市场上面对新的挑战；随后，在企业国际化发展中，又面临人力资源、国际准则、投资规模等方面的问题；今年，则再次受整个经济环境的影响，企业部分业务经营下滑……

　　对策：坚持主业相关多元

　　在恒天集团的业务构成中，包含三大业务、6个业务单元，内容涵盖纺织装备、载货汽车、纺织、新型材料、地产和投资等。恒天集团的主业集中了企业自身的很多重要资源，一直以来，恒天集团主业即纺织类业务占据了企业销售收入的三分之二，其他业务则占据了三分之一。

　　刘海涛在接受本刊记者采访时表示，恒天集团未来3~5年的目标是将自己打造成为纺机领域全球规模最大、能力最强、技术实力最高的企业。这一目标的实现，必然要仰仗自己在主业上塑造起的竞争优势，不管外部环境如何变化，主业都会是恒天集团不可动摇的发展目标，也是企业实现自身可持续发展的重要支撑。

　　作为主业的有益补充和风险分担者，恒天集团的非纺织类业务经过多年的发展，也日益表现出良好的发展态势。企业载货汽车和工程机械的外销比例逐年上升；金融、投资类业务也同样表现优秀，据介绍，2012年上半年恒天信托业务实现了9亿元的盈利。

　　针对多元化经营模式，刘海涛表示，多元化因赢利点较多，能让企业经营的可控性增强，规避一些风险。但也有导致企业精力分散、管理难度较大等问题。因此，企业在多元化方面应采用相关多元化，要根据自己的配套资源、多元化能力以及相关人才等条件相适应。

　　定单下滑应对之道——自检与体量

　　截至7月底，恒天集团总体订单呈现下滑趋势，与行业所普遍反映出的状况相同。与去年同期相比，纺机业务订单下滑50%；汽车业务下滑22%；纺织原材料、新型纤维下滑20%；工程机械下滑12%……

　　对策之一：有效自检

　　恒天集团旗下企业众多，六大业务单元所涉及的产品类别多，服务量大。这是恒天集团构筑自己竞争优势的砝码，下游企业不难从这个庞大的产品和服务体系中寻找到可以满足自身需求的服务和产品。然而，这样的规模之下，势必会形成企业某些微观层面的管理粗放，比如企业仍有部分产品、服务同市场需求存在差距等等。

　　恒天集团始终强调创新能力以及经营模式的转变，不断检讨自己所能提供的服务同客户需求之间的距离，企业产品的可靠性、稳定性以及服务内容、内涵、模式是否适应时代的需要。有效的自检，让恒天集团不断寻找着自己同市场需求之间的差距，并通过有力的措施进行改善，将存在差距的进行提升，将优秀的产品做得更优，变劣势为优势。

　　对策之二：体谅客户

　　当下，行业很多企业都遭遇到客户推迟提货或者终止提货的情况，取消订单也屡见不鲜。在刘海涛看来，这是正常的市场反应，是市场变化所带来的新问题。

　　刘海涛表示，目前恒天集团也遇到了少量客户履约状况不是很好的状况，这确实对恒天集团造成了一定影响，但企业不准备用极端的态度去解决，比如跟客户打官司，采用法律手段维护自己的权益等等。而更愿意采取积极的态度，站在长远和宏观的角度去考虑问题。据了解，目前恒天集团尽管也面对着较大的市场压力，库存情况同比有所增加，但企业的应收、应到账款情况、发展状况仍然是行业里较好的。

　　在刘海涛看来，恒天发展到今天，是因为有很多客户跟随企业一道成长，彼此之间有良好的信誉基础，在困难时期，恒天更愿意同他们达成相互之间的谅解和体量，与客户一道共渡难关。

　　持续发展应对之道——全面共进

　　恒天集团2008年的销售收入为160亿；2011年335亿……过去几年，恒天集团一直保持着高于35%的增长。未来的目标是，2015年，销售收入达到600亿，成为纺机全球老大；2020年销售收入达到1000亿，成为市场上有国际竞争力的产业集团……而时下，困局中的恒天集团面临着利润降低、成本提高、行业竞争加剧、企业发展增速放缓的状况，恒天如何实现自己的可持续发展？

　　对策之一：人才战略

　　当前众多企业所遭遇的用工荒问题，恒天集团表现得并不显著，人员流动性相对较低。究其原因，有区位因素，也有国企背景因素，还有企业机制因素。而在这些因素中，企业机制对于稳定人心表现出了良好的效用。

　　刘海涛表示，人永远是企业第一位的资源，是做任何事的第一支撑，再好的想法都要靠人去执行。成功的企业，一定在人力资源运用方面做的非常好。重视人才，才能创造出更好的价值。

　　恒天的人才战略，着力于用良好的企业文化和环境，培养员工积极向上、积极进取、积极创新的精神。用机制去鼓励大家创新，用对职业生涯的想象，给员工平台和升迁的希望，这样就能发挥出他们的最大能量。

　　不过刘海涛认为，并不存在完美的激励机制，激励机制本身不是孤立的、固定的，是要跟随企业自身、市场及时代的变化而不断进行调整和完善的，要始终保持其相对合理性。

　　对策之二：加大创新

　　恒天的庞大不仅在于其是规模化的企业，更在于其规模化的创新技术和推新力度。据了解，每年恒天集团都投入大量经费用于科技创新，企业专利数量也呈规模化上涨，目前，企业的专利技术已经多达600余项。

　　在当前环境之下，恒天集团也面临着市场萎缩、产品价格降低，企业利润缩减等问题，但企业的新产品和新业务在很大程度上弥补了这一落差。如今，恒天新产品开发占当年销售收入的比例在逐步提高。2011年，企业新产品销售收入同比增长19.2%，占纺机业务销售总收入的62.1%。恒天用新产品、新技术赢得了市场。

　　背靠技术创新，恒天实现了当前难得的稳中有增。

　　对策之三：调整转型

　　恒天集团未来三年的目标十分明确——到2015年，实现企业600亿的销售收入以及纺机业务位列全球国际市场首位。目标的实现还需企业深化当前在多个层面的调整、转型，需要依靠内涵式发展与外延式发展相结合的方式促进企业发展。

　　刘海涛表示，在内涵式发展方面，恒天集团会在现有业务基础上，尽快完善体制构架；狠抓研发与销售，着力进行技术创新和管理变革，真正形成一个自我提升、自我运行、自我完善的体系，练好内功，依靠有竞争力的产品赢得市场。

　　针对外延式发展，恒天集团则会通过有效的国际并购以及国际合作来实现。就国际并购这一发展模式，刘海涛表示，国际并购需要企业客观认识自己的能力和实力，要学会如何规避风险，如何掌握好节奏，如何让战略实施与企业实力相适应，这样才能让国际并购服务于企业的跨越式发展。