家纺企业竞争走向多品牌化

　　近年来，随着国内消费市场日趋成熟、品牌间的竞争日益加剧，我国家纺企业的发展速度将随之减缓，在单一品牌的经营达到一定市场幅度之后，家纺企业不得不加速转型升级，发展策略从几年前“跑马圈地”式的外延式扩张逐步向“精耕细作”的内涵式增长转变，经营方针从“节流为主”转为“开源为主”。其中一个最突出的体现就是多品牌运营。

　　一个公司究竟应该有多少品牌合适呢？在目前阶段，尚无既定的答案。多品牌战略是一种趋势，但品牌的延伸绝非朝夕之功。多品牌建设不是多注册几个商标那样简单，也并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。那么，在多品牌战略中，家纺企业到底应该如何运作？

　　多品牌战略要慎用

　　多品牌运营是企业的一种发展战略，是企业产品多元化的品牌运作模式，其主要内涵就是企业根据各目标市场分别使用不同品牌，用多个品牌去满足不同细分市场的差异性需求。

　　中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛表示，多品牌战略的推行方式一般有以下三种：一是创建新品牌，这是使用频率最高的一种方式。品牌多元化的动机虽然不尽相同，但有一点是完全一致的：即当公司欲进入某个新市场、面对新的消费者群体时，就有必要考虑要不要选用全新的品牌。新品牌的优势是可塑性强，品牌定位、风格等方面的制定比较灵活，无须受历史因素限制；劣势是品牌知名度低，品牌推广成本较高，成长过程十分漫长。二是合资优势品牌，通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。三是收编劣势品牌。企业通过资本运作将一些劣势品牌进行收编，然后赋予其新的血液和新的生命力，让其重新创造价值。

　　上海劲释咨询有限公司品牌顾问刘拓表示，多品牌战略并不是什么新鲜的战略，在许多行业的主要领导品牌中都有涉及，比如大家熟知的日化行业中的宝洁、食品行业中的养生堂等，都是多品牌战略中的成功代表。“多品牌战略不仅能让企业快速占领不同细分市场，同样也能使企业过多的分散精力，如果运营不好，还容易导致‘竹篮打水一场空’的下场，尤其是中小企业更要慎用多品牌战略。”

　　刘拓说：“其实把一个品牌做好，并且找准定位，围绕着这个定位锲而不舍的去做，也能做出一片天地。不要看着大企业多品牌战略凌厉的攻势就改变主意，实际上我们从一线品牌旗下的子品牌运作成功率来看，其实并不是很乐观，一线品牌还是靠着母品牌在打天下。随着家纺行业渐趋完善，市场行为日趋规范，那些定位精准、营运专一的品牌也必将会脱颖而出。”

　　单一品牌很难通吃整个市场

　　作为为数不多的家纺上市公司，罗莱被业内公认其成功的主要因素之一就是“多品牌的精准营销”，同时这也是“品牌定位”理论在中国实践的最好的例子之一。

　　罗莱家纺很早就认识到：家纺品牌不管是在消费群体、渠道和销量上都存在“天花板”，单品牌运作的确存在较大的市场风险，品牌必须分层次才能占领高、中、低市场，单一品牌很难通吃整个市场。为了能占领更多的细分市场，实现持续高速增长，罗莱家纺以品牌运营专家宝洁为标杆，也将多品牌经营作为公司的核心竞争策略之一，通过多个品牌去切割、占领市场，谋求更大的市场份额，成为行业领跑者。这一策略同时帮助罗莱瞄准和覆盖更广泛的细分市场，以多品牌宽度和产品线深度满足不同消费者的喜好。

　　目前，罗莱已经形成由代理、授权及自主创建的15个专业家纺家居类品牌组成的国际化、多品牌矩阵。其中，Yolanna、Zucchi、Sheridan等品牌主要针对高端人群，尚玛可和Lacasa等时尚中低档品牌以适应大众市场为主，罗莱Kids专注儿童市场，同时罗莱还开创了自主网络品牌LOVO，以及针对二三线市场的品牌帝馨。

　　罗莱家纺多品牌矩阵的产品结构也非常丰富，除了传统的床上用品，还先后引进了欧洲最大专业毛巾厂商Christy、葡萄牙高端卫浴品牌Graccioza、欧洲家用芬芳领导品牌Millefiori、高端香氛护理品牌朵昂思，并于2008年推出美国科技睡眠品牌SLIIP，各个品牌市场定位清晰，能够满足消费者多元化个性需求和对高品质生活方式的追求。并且，多品牌策略在消费者、渠道、研发、供应链等方面的协同效应为公司的长期持续增长提供了有力保障。

　　一种产品多个牌子

　　综观目前最成功的多品牌运营策略，非宝洁莫属。

　　宝洁的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，再到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药等，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。

　　二是许多产品大都是一种产品多个牌子。多品牌虽运营成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁没有成为任何一种产品和商标，而是根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁士”，卫生棉用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

　　宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗功能最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。

　　宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出拥有多种可口的大餐。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法企及的。

　　记者手记

　　多品牌运营虽然能为企业带来诸多好处和成功，但并非所有企业都适用。多品牌运作需要规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。要运用好多品牌策略，企业还需要在经营实践中趋利除弊。一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业大量的人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。三是在日益激烈的品牌竞争中，企业应认真考虑的是，消费者面对产品时，其购买的驱动利益是什么，如何真正获得消费者的心灵认同？因为不管是单品牌还是多品牌，一个铁定的规律是，决定品牌存亡的不是品牌主体自身，而是作为千千万万消费者的品牌受众。