中国服装年度观点举隅

　　如何切实提高中国纺织服装行业的国际竞争力，真正把当前遇到的困难变成纺织服装业由大变强的机遇，如何从粗放发展走向科学发展，走向新型工业化道路……这些都是摆在中国纺织服装行业面前的待解难题，也是中国服装大会想要寻找的答案。11月23日~24日，2012中国服装大会在北京国际饭店会议中心举行，这是中国服装协会主办的年度最具规模的行业会议，围绕“创新：内生动力与新优势”这一主题，五位企业家以中国服装协会副会长的身份发表了自己的观点。

　　吴志泽：中国服装已进入服务时代

　　1980年至1995年是中国服装的工业时代。那时候，服装行业刚开始起步，1994年中国成为服装第一生产大国。企业以拥有多少设备、厂房和员工而自豪，上市公司也大多是制造类企业，如美尔雅等。

　　1995年至2010年是中国服装的商业时代，企业看重的是渠道网点的数量、店铺面积、广告覆盖度、品牌知名度等，一批优秀的企业崛起，如杉杉、雅戈尔、七匹狼、美邦、安踏、李宁、报喜鸟等，它们在这一阶段崛起，并且都成为上市公司。

　　2010年后，中国服装进入了服务业时代，服务驱动是市场演进的需求。今年上半年，我去河南考察，在一条街上看到好几个福建品牌的店铺，每个品牌的产品、定位及形象都差不多。后来有人提出让大家猜哪个店销售最好。大家意见不一。我指着一个店说：“应该是它了。”为什么?因为它的导购笑得最灿烂。我进店后闲逛，导购笑着问：“先生要不要喝点什么?”我点点头。导购又问：“喝水还是饮料?”我说“喝水”。导购又问“要热水还是冷水”。果然，这几个店铺中，它的销售最高。

　　服装是一种零售服务业，在服务取胜的时代，服装企业应从原来的价格竞争走向价值竞争，比拼的不再是销量和折扣，而是服务。

　　陈勇斌：深化定位是分工协作的必然

　　对于终端品牌和制造品牌来说，特劳特的定位原理同样适用。终端品牌需要找到顾客选择它的理由，也就是品牌为何能存在的理由;制造品牌要找到客户选择它的理由。

　　服装产业里，生产和销售的专业化分工催生了众多的产业集群，大多以某一品类为代表，产业集群的升级必然带动整个产业的升级。解决好了终端品牌和制造品牌的问题，整个产业的升级就指日可待。因为客户性质的不同，操作层面会有区别，但原理都是一样。

　　目前的服装企业已分化为三类企业：终端品牌、制造品牌及终端制造两条腿走路的品牌。对于终端品牌来说，可以通过打造自有品牌实现产业升级，强化核心品类，辅助系列化产品，通过清晰的定位，推动品牌升级，从而推动产业集群地的产业升级。集群内核心品类领导者品牌带动当地产业环境的整体优化和升级。一个具有清晰定位的品类领导品牌，能带领整个产业走向繁荣，这是目前中国服装产业升级的重要途径。每一个产业集群，通过深化定位，逐步形成拥有自己独立定位的品牌梯队，避免竞争互相协作共同升级。

　　制造品牌则可以按定位分成A类和B类。A类做小批量的高附加值订单，通过研发优势做高品质产品;B类做中附加值订单，通过创新管理，提高效率及个人产出打造核心竞争力。

　　通过深化企业定位，找到每个企业和品牌存在的理由，把每一个产业集群都打造成品类研发能力强、产业链配套完善、专业化水平高的品类领导品牌全球集聚中心，这样一来，中国服装产业一定能实现升级。

　　周少雄：科学整合是供应系统的基础

　　服装行业是一个最讲求时效性的行业，前端的领先设计和高品质的制造如果错失了时机，产品价值就很难实现。特别是在跨国贸易中，订单生产越来越个性化，小批量的碎片化生产成为常态。在这种现状下，高效的供应链代表了经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。

　　必须明确的一点是，供应链整合是建立在供应链结点上的企业和部门互相信任、互相协作、利益共享、风险共担的基础上。要通过整合管理供应链的优势，企业必须依照此原则建立一套整合机制。这套机制的构建是供应链条上尤其是企业利益驱动求生存求发展的条件，相互信任、相互协作，利益共享，共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑协调企业的利益，提高供应链的整体竞争力。同时协同是供应链整合的又一个重要方面，构成供应链的各企业可能存在文化工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效机制，也未必能获得供应链的协同优势，这是整合供应链的前提，也是现阶段服装行业在整合供应链上应该重视的问题。

　　联想从计划、物流、订单交付流程三个方面找出整合的关键点，组成了现代企业供应链系统，并用信息技术对信息流、物流和资金流进行设计规划与控制，达到提高客户满意度和降低供应链总成本的目的。通过整合，很多像联想这样的企业进一步提高了供应链效率，无一例外地成为了中国供应链的翘楚。在资源和市场全球化的今天，中国服装业正把更多的目光投入供应链竞争。随着更多服装企业对供应链的理解，中国服装业的联想、华为也许将在不久后出现。

　　夏国新：四个机制促进人才建设

　　企业里所有的问题归根结底还是人的问题，只要人的问题解决了，所有的问题都可以迎刃而解。这是最重要也是最难解决的问题，在同样的环境下，为什么有的企业人才辈出，有的人才不断流失?企业的机制是关键因素。我认为每个企业在用人方面都应该建设四个机制：

　　一、赛马机制。一个企业里必须要有赛马机制，因为“千里马常有，伯乐不常有”。很多时候，企业里不是没有人才，而是缺少发现人才的机制。所以企业必须要从相马改到赛马，人才不是看出来的，而是通过赛马机制、实在的工作体现出来。在一个企业里，应该不断发现人才。而衡量人才的标准就只有一个：结果。结果导向能不能作为重要的衡量标准，是企业是否引入赛马机制的标志。

　　二、梯队机制。人们常说“一将难求”，这其实是个误区。很多企业老总经常说缺某某副总、某某总监，费尽心思把人挖来了却发现不管用，或者人一离开企业就重新陷入困境。德鲁克说过，如果一个企业离不开某个人，这无论如何都是管理者管理的失败。将培养人才纳入上级考核才能真正建立好人才梯队。

　　三、舞台机制。筑巢才能引凤，企业必须要打造一个强有力的平台，即企业文化。授权本身是一种激励。企业家应该让出舞台，把这个舞台提供给优秀的人才尽情发挥，自己做背后的支撑，做一个台下的观众给予其掌声。这样人才能得到成就和满足感。如果一个领导是老虎，那其他人只能是绵羊。如果你让出舞台，所有的人才都会表现得像老虎。

　　四、分享机制。《六韬》有云：同天下之利者得天下。这可以延伸为“同事业之利者得事业”，企业家需要考虑如何在成就自己事业的同时，让所有人受益。在这一点上，华为公司总裁任正非值得敬佩。有人问华为成功的最大原因是什么?他只回答了三个字：给足了。从自己的绝对控股，到现在自己只持有很小部分的股份，成就了华为的今天。这种企业家值得服装行业从业者学习。我也在以他为榜样，修炼自己，舍得分享。

　　这四个机制是企业人才制胜的保障，也是让企业人才不断涌现，得到不断发展和保留的重要保障。

　　苗鸿冰：文化内涵是品牌升级的关键

　　文化是品牌价值的核心。品牌不止是一张烫金的名片，不仅是一个有故事的标识，而是当员工、客户乃至社会提及它时，形成的一种语言、一种憧憬、一种情绪，一种惊异，甚至是一种信仰，它承载着与众不同的核心价值，承兑着内心深处的每一个承诺，它讲述着品牌背后的信仰。

　　文化是什么?文化是品牌设计的基础，我们每天在设计产品，与众不同的、让顾客产生购买冲动的产品;我们在设计渠道，无论是百货店还是购物中心抑或机场免税店，我们用了很多心思在设计;店铺环境、陈列、橱窗、服务、细节、装置艺术、餐食、品牌活动、品牌发布等等，都是我们的设计对象。

　　文化是品牌精神的彰显，文化是品牌升级的保障。品牌文化不仅仅是一件时尚的产品，不仅仅是一次有特点的时尚发布，不仅仅是一次与众不同的购物体验，品牌文化是一次充满探险的时尚之旅。我用了“探险”一词，是因为我们在时代的前沿，我们在进行充满浪漫的艺术之旅，因为我们用眼睛发现美。我一直强调时尚就是用美来征服世界，品牌文化是一次充满忠诚的信仰之旅，顾客有一天因为你的诞生，而疯狂购买。

　　当品牌文化感动自己时，它将影响你和你的团队;当品牌文化感动顾客时，它将影响顾客的审美和生活的态度;当品牌文化感动世界时，它将影响并决定世界时尚和艺术的走向。祝愿中国的时尚品牌在未来得时尚中有更多的话语权，这就是文化的力量。