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2013服装与面料产业链协作沙龙展示

                     

  由《中国纺织报》社、中国服装设计师协会主办的2013服装面料产业链协作沙龙缘于“中国轻纺城杯”2013中国国际时装创意设计大赛。当前,内销市场已成为拉动中国纺织服装产业的主战场,但在原材料、人工、融资等成本不断高涨,终端市场消费增长乏力的市场前景下,服装企业应当如何进行产业链的整合,成为本次沙龙嘉宾和代表们讨论的热点。

  加快转型提升素养抓住机遇

  邱淦清 全国工商联执委、全国工商联纺织服装商会副会长、北京珍贝科技有限公司董事长

  参加“服装与面料产业链协作沙龙”对企业很有好处。北京珍贝科技有限公司主营羊绒衫,我可以说是来自企业的代表。

  在新一轮的市场经济周期中,新的机遇也摆在了企业的面前,如何了解市场周期,是企业、也是中国轻纺城需要着手解决的难题。当前国内劳动力成本上升,之前企业依靠廉价劳动力来打开市场,但以后这将不再是优势。我国的劳动力成本比周边国家高2~3倍,国内企业要想方设法转型,将来让中国轻纺城拥有全世界质量最好的面料。企业在面临市场周期转变时一定要转型,而且在转型时要打开思路、提升自己,并且与上下游企业建立合作,生产最迎合市场、最符合顾客需求的产品,否则将难以在市场生存。

  另外,企业要了解中华民族最宝贵的财富——文化,企业应考虑在追求利润的同时,如何追求精神食粮,让员工享受企业的文化大餐,以提升员工的个人素养,从而赢得企业的长远发展。如今,有一些企业以“钱”为目的,不在意其他,一旦面临市场危机,多年的奋斗将毁于一旦。企业的发展一定要注重精神食粮的储备,从而在经济危机面前能够拥有更广阔的眼界和平台。

  快时尚的中国进程

  曾挺 国誉信睿管理咨询有限公司高级合伙人

  截至今年年初,全球已有19个快时尚品牌进入中国,他们大多以电子商务的形式进入的,在此方面,国内品牌和他们有很大的差异。另外,国内品牌的库存压力也比较高。

  目前,中国企业在做商业模型时,只是做了产业链上下游的交易结构、交易分配和交易方式,但是真正的商业模型除了横向的产业链之外,还包括纵向的结构治理。结构治理是投资者、管理者和执行者之间的交易方式、结构分配,其次必须清楚地知道其业务架构,这三者结合起来才是完整的商业模型。

  商业模式的核心要素

  基本度 速度 成本

  商业模式的核心要素是基本度、速度、成本。中国商业模式的转变是从传统时尚到快速时尚的转变,首先是定量模型到定期模型的巨大转变。

  整个的产品开发体系应该由开发规划、开发设计、开发管理组成。中国大部分企业缺少开发管理,企业应该思考设计师在一起该怎么分配任务?怎么满足款多量少的快速开发?

  快速时尚主要体现在销售的速率上,企业应该学会从快速消费的数据曲线图来分析问题。传统企业做快时尚失败的原因,主要是对快时尚模式认识不完全,所以经营是失败的。但可以预计的是,企业向快速时尚的转型是必然,预计5年以后企业线上的销售将占据一半以上的市场。

  商业模式转变关键点

  组织结构3条线扁平化、3个“四首”原则

  企业向未来商业模式转变是随需而变,这是一个整体的变化,其中有3个要点:第一是组织结构必须扁平化。电子商务是一个劳动密集型产业,它的前端直面全国销售,渠道是非常扁平化的,它不像传统行业比较城际化,城际化的缺点是利润空间很低。第二是供应链必须是扁平化的,这是传统行业最难改变的方面,因为供应链的变化牵扯到很多利益机构。第三是开发的扁平化,以前是几个或者十几个设计师就可以做很多工作,以后则是从原料入手做产品开发。这三个扁平化的关键是效率。网销品牌——韩都衣舍去年由人均销售30万元提升至人均销售75万元,企业做到税后收益5.6亿元,震惊了整个电商业。

  在商业模式主体结构变化上有3个“四首”。第一个是开发“四首”,其一市场,其二是设计与买手,其三是开发物料到大货物料的转换,这是服装企业的命脉,也是面料商和开发品牌商的结合点,其四是供应。第二个“四首”是供应链,其一是市场预测,其二是产能匹配,中国企业有计划管理但缺少产能匹配,其三是供应商和采购的管理,其四是制成和跟单的管理。第三个“四首”是零售终端,其一是市场渠道管理,其二是零售和客户关系的管理,未来客户关系管理是电子商务和传统行业的一个融合点,其三是买手和商品管理,其四是陈列搭配管理。

  面料企业如何快起来

  B2S即和终端销售、开发相结合

  很多面料企业属于产业集群的低端阵营,它们唯一的出路是B2S,即和终端销售、开发做结合。有几个策略可供做快时尚的企业借鉴:第一是“时间前置”,第二是“串行改并行”工程,第三个是项目管理,第四个是关于款式、材料相似相近合并的优化和简化,第五个是辅料标准化,第六个是价评估,第七个是缩短流程,第八个是在开发过程中实行数据化推理。另外,还需要做到在供应链策略中,向客户需求预测和实体需求靠拢,自动调整采购和生产与物流的计划;优化、捆绑价格并进行需求管理;实行供应链的合作伙伴管理,目前大部分企业是交易伙伴管理;制定持准时交货的相应制度;流程优化、虚拟生产、非核心企业的外包;同时实行单件组件流线的管理。

  在营销环节,第一是产品规划,这是中国企业比较欠缺的部分。第二是渠道扁平化、渠道下沉。第三个是以陈列作为推广,以搭配作为促销。目前商品流管理的主题管理,以及市场主题和开发主题结合的管理是做快时尚的策略转变。

  在跟品牌商和面料商对接时,第一,传统行业有模拟销售中心。第二,有两项储备,即白坯和快速反应,其中的关键是工艺库、材料库和色彩库的建立。第三,建立陈列搭配实验室、材料转换实验室、调派管理和评审管理实验室。

  对于面料企业来说,对供应商有五项目标:产能、品质、交付、服务和性价比。有四项合作伙伴的业务需求:战略伙伴、合作伙伴、通用伙伴、平级伙伴。经过评估后必须有四项硬件的匹配:百防线、大货线、快速反应线、单件组件流线。

  企业合作如果只是靠着设计师间的交流沟通,或者是灰色交易,这样的模式很难适应现今的竞争态势。只有产业链各节点间不断进行磨合,合作体系完善后,服装品牌商和面料供应商才能共同实现向快时尚企业转型。


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