老问题遇到“兴奋点”

　　编者按：有多少数年解决不了的老问题淹没在日常运营中成为可怕的管理死角？尤其是关乎企业信誉和品牌命运的质量安全问题，一旦爆发常常带来无可挽回的舆论风波。有的质量问题实实在在源自技术不过关，而有的质量问题却夹杂着“人为”因素，新员工的理解力和执行力不足、外部供应链失控、质量知识体系匮乏等，都极有可能让“老革命遇到新问题”。尽量不要让新问题继续变成老问题，是企业能够做到也应该做到的第一步！

　　悦达纺织：“卡卡牌牌就是我们的师傅！”

　　质量突破口：悦达生产车间的机器车头和现场人员都配备了“牌”和“卡”，上面对作业工序的安全和质量规定得清清楚楚，即使外行也能一看就懂。车间工人们说：“那些卡卡牌牌就是我们的师傅，就是我们的生产指南针。”

　　近日走进悦达纺织集团的生产车间，细心的人便会发现，各车间在机器的车头上都挂上了漂亮的红、黄、绿等颜色的牌子，现场管理人员的手里也都拿着一个缩小的过塑小卡。对于这些全新的管理方法，一些刚入职的新工人们说：“那些卡卡牌牌就是我们的师傅，以前虽然没干过纺织厂的这些活，但现在一看就知道该怎样做了。”公司领导也说：“这是个创新，能让工人们明明白白地干活，能让我们对产品的质量感到很放心。”

　　悦达纺织对产品质量的要求近乎苛刻。为了使管理人员、操作工人更加简单地理解质量要求，车间便将各工序的安全和质量要求做成卡片，让员工拿在手上，或者做成牌子挂在车头。于是，便有了诸如“废品处理十不准卡片”、“质量要求守则卡片”、“定置标准化管理卡片”等卡片，以及“工艺改进合格牌”、“试纺验收合格牌”、“产品验收合格牌”等牌子。这些“卡”和“牌”就是悦达纺织产品质量过程控制规范化、标准化的“指南针”。

　　之所以有这些创意，一是公司为了继续加强产品质量技术管理的标准化；二是纺织企业员工流动频繁，新工人多，工作经验不足，亟须提高现场管理水平；三是新工人对公司严格规范的操作要求很不适应。为了确保产品质量，生产技术部制作出涵盖工序流程、技术参数、仪表读数、质量控制要点、过程控制指标的“工序操作卡片”来指导施工，使现场管理人员、一线操作工人一看就懂。将每一道工序的操作都以图文并茂的方式展现在卡片上，操作工人只要按照“卡”的流程示意图和操作要点按步就班地操作就不会发生任何质量问题；现场管理人员、技术人员和质检人员只要按“卡”的所示流程、控制要点进行监控、检查、验收即可。□ 稽玉贵

　　双星集团：下道工序是上道工序的市场

　　质量突破口：为了保证质量理念的落实，双星建立了一套科学严谨的质量管理措施。比如，严格制度、严格考核、称重计量，坚持“质量一票否决权”；实行“三个倒推法”，坚持奖下罚上、质量倒推法、质量买单制等。

　　“干好产品质量就是最大的行善积德”，双星集团总裁汪海用这样一句简单的话，道出了对产品质量的重视，也道出了双星经历30多年风风雨雨后依然挺立的真谛。面对近几年严峻的市场形势，双星创建了“称重计量、奖下罚上”、上下工序互为“市场”的管理新模式，促进了质量和成本管理水平的双提高。

　　“称重计量”就是原材料从进厂开始，每个环节、每个岗位都要称，称了以后计，计了以后算，算完以后看有没有问题，通过“称、计、算、看”这样一个切实可操作的过程，确保产品质量。

　　“上游企业的产品质量和诚信问题，会间接地影响到双星产品的质量和效益，实行这种‘称重计量’措施后，我们发现了许多上游供应商的问题：例如供应我们做鞋的布，标准是100米，真正量起来能有96米到98米就相当不错了；至于鞋的扣眼儿，每公斤总少给几十个。实行称重计量后，不仅提高了效益，还避免了质量隐患。”汪海总裁说。

　　与“称重计量”相配套的是“奖下罚上”，简单说就是采取质量源头索赔制、质量控制捆绑制、质量责任追溯制，把下道工序变成上道工序的市场，使每个操作工变成“市场质检员”，把质量问题由以前的简单处罚变成了“内部市场买单”，做到“互检、自检、专检”相结合，形成了质量管理的内部“市场链”。

　　“假如上道工序‘产品’流到我这里，等于‘卖’给我了，我发现不合格，就会向上道工序索赔。车间会罚上道工序操作人的钱，用来奖励我。但如果我干得不认真，生产出不合格的产品，下道工序也要从我口袋里‘掏钱’。”双星鞋业工业园一位员工介绍说。推行“称重计量、奖下罚上”管理新模式以来，双星构建了覆盖全工序、无死角、无漏洞的质量控制网络。□ 王开良

　　苏丝股份：“专用产品生产线”试点攻关

　　质量突破口：丝绸产品染色不牢和易掉色是困扰国内外丝绸界多年的老问题。针对这一问题，江苏苏丝近年来抽调部分生产技术人员，以公司技术中心和整理车间为核心，与其他生产技术部门一道全力攻关色纺绢丝的质量提升。

　　公司在多年的色纺绢丝生产实践中深刻认识到，要保证色纺绢丝的质量水平，必须从精练工段的源头抓起，切实把好绢丝原料的质量关。选练车间实施滚筒冲洗机的技术创新，代替了过去的人工槽洗，保证了冲洗效果；车间技术人员还在化工助剂的使用上进行调整，提高了后道的可纺性能；另外，他们还严格管理流程，保证了精练工艺的准确执行，提高了绢丝原料的质量水平。

　　日本长谷川株式会社是苏丝股份长期合作的老伙伴，多年来他们一直使用该公司的绢丝及色纺绢丝产品，具有良好的诚信度。去年5月，公司根据长谷川商社反馈的色纺绢丝的质量问题，决定在各生产车间设置长谷川专用产品生产线。长谷川专用产品生产线选用各车间机台状况最好、员工操作水平最高的机组，实施挂牌定点生产。生产线采取了特定的生产工艺、定员定额生产、及时反馈质量信息、及时整改质量问题等举措和应急预案，很快扭转了出口色纺绢丝存在的质量问题，产品质量大幅提升，受到了日本方面的充分肯定，他们多次来电、来函或专程到公司表达了对公司优质绢丝的肯定，表达了长期合作的意愿。

　　另外，公司还多次输送技术骨干赴东华大学、染色设备厂家进行染色业务培训，请德国、法国及国内的染色专家来公司指导，加大了公司特I绵的染色研究，摸索出了适合特I绵染色的工艺技术；通过对散纤设备的改造，解决了染色绵易并结的问题，满足了生产需要；他们还进一步完善了试验室打样和工艺操作法，同时生产线还规范了色纺纱、混色纱的生产流程，有效地保证了色样、色纱的品质，保证了“苏丝”色纺绢丝、丝绸家纺、服饰面料的色牢度，满足了客户的需求。□ 特约记者 徐军

　　际华3536：10道检验关口全过程跟踪控制

　　质量突破口：公司建立了从原材料入厂检测到产成品出厂验收的一整套质量监督管理制度和奖惩制度，并积极采用先进的管理经验。在建立运行ISO质量管理体系的基础上，于2012年建立了目标预算管理“五体系”，推动标准化管理。

　　目标预算管理“五体系”，以跟踪评价为基础，以激励考核为手段，努力提升产品的质量平台。具体实施步骤如下：

　　一是制订公司质量目标，并按指标体系的要求将质量目标细化、量化、分解、落实到各级人员，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

　　二是目标分解后，为了确保指标的完成，做到人人对照指标开展工作，层层级级签订目标责任书，并将指标细化成具体工作，同时对照各项工作制订考核办法，落实责任。杜绝一切有可能的形式化，不断修订完善质保体系，避免遗漏环节，设立10道检验关口进行全过程跟踪控制。

　　三是突出评价、促进考核的作用。除了对生产过程全面有效地监控外，公司还要求质量部、技术部、质检组一起组织工艺大检查、质量大检查、外观质量检查、联合质量鉴别等，每周、每旬、每月对产品质量进行不定期检查。通过检查进行跟踪评审，对存在的问题及时召开技术质量分析会查找原因、制订解决方案，指派专人回访整改情况，总结每一个解决后的问题，确保发现一个问题、解决一个问题，同时对评价结果奖优罚劣。

　　上袖外观质量一直是困扰公司毛面料产品精品化、档次化的一个重要因素，制约着公司的市场竞争力。公司质量部在某毛面料品种还未投产之际，结合公司生产实际，创新了一套提升毛面料服装上袖外观质量的方案，付诸实践后效果明显，从而在公司所有毛面料服装生产线推行。在生产中，公司大胆革新原有的生产方式，力推“双模化”，即生产组织模块化、加工工艺模板化，并出台了一系列评比表彰制度，激励全体员工在如何提升产品质量和工作效率上开动脑筋，从而在流水线设置、工模具革新等方面收效明显，大大促进了产品质量的提升。□ 安博 雷小红

　　德棉集团：固定人员，固定操作，固定工艺

　　质量突破口：公司根据品种多样化，高档次、高附加值产品增多的实际，实施了以固定人员、固定操作法、固定工艺为中心的“三固定”质量管理措施，从管理人员、技术人员到生产骨干逐级落实责任，以便及时发现隐患，及时解决。

　　山东德棉集团有限公司始终坚持“质量是企业的生命，质量是效益的保证”的原则，做到“抓关键不放松基础，抓重点不放松常项，抓落实不放松检查”，并根据品种多样化、高档次、高附加值产品增多的实际，实施了以固定人员、固定操作法、固定工艺为中心的“三固定”质量管理措施。

　　公司以承包的形式将车间机台分配给固定的相关管理人员、技术人员以及生产骨干，从上到下逐级落实责任，以便及时发现隐患，及时解决。针对品种繁多、工艺要求差异大等特点，结合不同品种制订了不同的操作法，例如针对紧密纺创造了饶头操作法，针对赛络纺创造了抵管捻结接头法等等，固定的品种有固定的操作法，以提高操作的准确性。

　　同时，公司还加强员工操作技术培训，做到“人员一个不漏、台账一份不少，人人技术检测”，理论与实践两手抓两手硬，同步进行培训，同步验收，同步测试，同步考核，有效地调动了广大职工苦练操作的积极性，并开展导师带徒、“一帮一、一对红”等帮教对子，充分发挥技术能手的特长，将先进的经验、过硬的技术广泛推广，达到先进带后进，以点带面促进整体水平提高的目标，为提高产品质量提供了过硬的技术保证。

　　在新品种上机前，公司要求相关人员首先要对工艺进行研究，总结出稳定性的经验，在实验合格、工艺固定后，方能批量生产。各车间还制订了新品种上机工艺记录本，从而不断总结经验，不断改进。通过以上措施，形成了一套更加完善的质量管理体系，为稳定提高产品的质量奠定了基础。□ 杨爱芹 周学玲

　　宏大纺机：“质量观”需要知识体系支撑

　　质量突破口：质量管理活动除了维持现有的质量标准外，还需要主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，也就是要进行质量改进。质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。

　　“质量文化”具有文化的导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能和辐射功能，是质量管理的核心。质量文化是比较抽象的概念，不同群体、不同行业、不同企业基于各自的特点和所处的环境，会形成各具特色的质量文化。万变不离其宗，质量文化实际上就是企业对质量管理态度的氛围，它决定着企业质量管理的有效性和成败。

　　质量文化是企业文化的一部分，可是由于每个人的认知不同，企业的质量管理就要有过硬的质量知识，来加强公司的全员质量观念，树立企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，使大家形成一个正确的“质量观”，那就是：质量是生产出来的，而不是检查出来的。

　　想要提升质量管理水平，就要结合企业当前的质量管理体系，进行质量改进，要有步骤、有计划、有实施过程，更要有具体对策。正确的质量改进可以促进新产品的开发，改进产品的性能，延长产品的寿命周期，通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理有效地使用资金和技术力量，充分挖掘产品设计的潜力；有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证；可提高产品的适应性，从而提高产品的市场竞争力等等。不断重复上面这些步骤，让质量改进方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。

　　质量是企业之本，质量是企业的生命，始终保持优质高效的质量，才能使企业在猛烈的市场经济风雨中立于不败之地；而没有质量根本就谈不上品牌、发展与竞争，把握质量就是把握成功。质量是生命，创新是灵魂。