叫醒沉睡的警觉

　　编者按：说上一句“形势不好”就像找到开场白一样，剩余的话才好往下讲，可是企业经营不比聊天轻松，几百几千号员工的生计，多年打拼的品牌和口碑，过去的老客户与未来的新地盘，可以预见的困难和不曾遇到的风险……统统都要继续上演，能继续就不算是最糟的结局，更何况还有那么多时势造就的“英雄”叫醒沉睡的警觉。

　　悦达纺织　新产品销售同比增加52.4%

　　主要经营数据：江苏悦达纺织有限公司2012年四季度累计开发各类新产品875只,同比增加64.8%，销售新产品占总销售的32.14%,同比增加52.4%。同时通过管理创新和技术创新，降本增效475万元,同比增加64.3%。

　　江苏悦达纺织有限公司2012年四季度努力克服需求减少、成本上升、竞争加剧等不利因素，不断进行技术改革创新，把科技进步和创新作为转变经济发展方式的重要支撑，提高了生产技术水平和赢利水平。

　　集团引进科学的分配机制，实行设备承包、计件工资等多种分配模式，调动了相关岗位人员的工作积极性，提高了工作效率，减少了设备维修等岗位的用工人数。并通过发放技术津贴激励员工，调动员工学习多项技能、兼做多项工作的积极性，提高了用工的机动性、灵活性、能动性。集团重新核定用工编制，压缩非生产人员比例，用工总数比去年同期减少50人左右。

　　集团强化操作技术培训，以周练兵、月练兵、师徒结对和操作比武等活动为依托，加强对一线员工操作基本功的训练。在市、区劳动部门和盐城纺院的大力支持下，开办了多期保全工、挡车工岗位基础理论培训班，仅在去年四季度参加培训员工就达500多人次。

　　集团引进卓越绩效管理模式，结合企业发展和生产经营需要，进一步明晰各级岗位责任，以责任制约束广大管理人员的行为。建立以企业战略发展目标为导向、以OGSM年度经营计划和KPI绩效方案为工具的多层面分级考核体系。进一步细化“三联两挂经济责任制”考核方案，通过目标分解、量化考核指标，实施动态管理。

　　由工会和生产技术部联合牵头下发合理化建议实施细则，制订奖励办法，定期评比。四季度共搜集合理化建议110条，其中FA231C梳棉机上下轧辊罩口的改进，保证了棉条的重量和质量；清梳联除尘管道中接力风机拆除改造，每月可节省电费3500元等。将普通环锭纺钢丝圈国产化，9～12月份已使用400盒左右，节约资金近120000万元。□稽玉贵

　　双山集团扛住困难技改投入600万元

　　主要经营数据：2012年江苏双山集团与员工抱团取暖、共御寒冬，从而实现了逆势上升、弯道超越。综合运转效率达98%以上，全年生产各种纱线26050吨，生产坯布折合60纬3163万米，实现销售收入8.7亿元。

　　2012年以来，双山集团克服员工流动量大，用工紧张的困难，千方百计开足机台，提高运转效率，将产量、质量指标逐月分解，落实到车间、班组、机台。为提高机台效率，棉纺分厂、新三纺厂、织布分厂千方百计缓解用工紧张矛盾，在加大对外招工力度，强化员工技能培训的同时，组织二三线人员到车间摆纱，缓解生产矛盾。同时，优化工艺上机，发挥设备效能，提高运转效率，确保了综合运转效率达98%以上。

　　在全球经济下滑、常规品种需求不旺的情况下，双山集团把技术创新、新品种开发放在重要位置，努力开拓新兴市场。他们凭借紧密纺、络赛纺特色产品的优势，抢占市场份额。同时先后研发了竹节纱、包芯纱、强捻纱等纱品种。新三纺厂发挥新上马的泰坦和WJS1608气流纺新设备的潜力，新设备效能不断显现，产量屡创新高。织布分厂四季度组织科技人员通过努力攻关，运转效率提高到85%以上，为织布月产超300万米作出了重大贡献。

　　在此基础上积极开展降耗能、增效益活动。新三纺厂技术人员发现水泵在运转调节中，电机功率大有浪费现象，经过认证将11千瓦水泵电机换成7.5千瓦水上泵电机足够使用，每班节电28度，每天节电84度，半年就收回成本。他们充分利用深井水等现有资源进行合理调整，冷冻机组夏季开了5天，累计只有100多小时，比往年少开400多个小时，仅此一项就节约15万度电。同时加强峰谷电使用调度，坚持避峰就谷用电。

　　集团领导认为，越是在困难的情况下，越要加快技改步伐，提升装备水平。在企业运行十分困难的情况下，双山2012年技改投入达600多万元，引进自动络筒机，淘汰落后设备，加大专件器材的投入。高速梳棉机采用进口针布提高出条速度，减少了机物料消耗，对细纱机部分配件进行改造，降低千锭时断头，提高了车速。□刘义龙

　　中丽制机　“管理诊断基层行”首战告捷

　　主要经营数据：与去年同期相比，2012年中丽制机营业收入增加56%，销售利润增加48.8%，营业费用增加11.7%，管理费用增加69%，净利润增加71%，职工工资总额增加14.5%。

　　2012年度北京中丽公司在掌握用户动态信息，把握资金、投产、发货等方面，以及在严控运行风险方面做得较好，除一个有一定风险的合同外，其他基本无失误投产以及库存现象。

　　2012年度北京中丽公司通过了高新技术企业复审，获得了“中关村高新技术企业”评审，通过了“全国绿色质量信用AAA等级”认定复审，通过了“压力容器设计资质许可”资质复审。公司技术研发工作，配合营销的技术支持，跟进生效合同的工程设计、产品设计、工艺设计等，在满足生产、供货需求方面是最优秀的一年。公司生产完成主机合同98个，出国合同18个，配件合同6个。北京中丽公司达到了许多不同类型的用户创新需求及个性化设计，并结合用户需求在务实中实现技术创新，也经受住了市场的考验。

　　公司认真组织管理提升活动，制订了管理提升方案。特别是国资委组织的“中央企业管理提升活动管理诊断基层行”将首站放在北京中丽，诊断活动取得良好效果，受到国资委认可及通报表扬。北京中丽公司ERP项目一期工程，按照预定目标完美收官。ERP一期作为ERP整体项目的基础和主体，其实施工作量和难度分别占全项目的60%和80%，一期项目的实施质量直接关系到企业信息化工程的成败。一年多来ERP项目实施不仅按预定计划完成了各阶段的实施任务，同时也已经开始收获实施信息化工程建设给企业带来的成果，辅助企业走出一条新形势下跨越式发展的成功之路。□姚建平

　　宏诚集团　内销比例由30%升至80%

　　主要经营数据：2012年公司产销逆势增长，生产棉纱8007.55吨，棉布2462.93万米。实现销售收入106138.38万元，利税5524.07万元，同比分别增长5.28%、32.09%。产销率、货款回收率、合同履约率连续保持3个100%。

　　直面“高压”下的纺织市场内外环境变化，山东宏诚集团公司果断出手，将“被动应对”转化为积极实施“两个转变”，在策略转变中树立个性化竞争优势。

　　首先，转变管理模式服务市场。他们苦练内功，进行内部管理模式“大变脸”。一是修订完善和优化整合各项管理规章、成本核算、节能降耗等，使新的生产模式、管理模式充分适应规范化、科学化、制度化的要求。二是实行年度目标责任细分，分解到月，落实到车间部门，同经济利益挂钩，激发调动起基层车间的积极主动性和创造性。三是着力人力资源配置，严控纺部“万锭用工”，优化劳动组合，提高劳动生产率。在8个生产车间推行目标毛利润考核，变生产中心为利润中心，实现生产与市场无缝对接。

　　其次，转变经营思路适应市场。由外销70%和内销30%，调整为外销20%和内销80%，并以“密切关注，快速反应”方式捕捉市场信息，确保连续、均衡生产；关注国家宏观政策，及时调整经营策略。反映到生产链条上，就是以最快的生产速度，缩短交货期及时交货，提高合同履约率；反映在产品研发上，就是延续高端产品定位，紧盯市场“风向标”，加快“高、精、尖、特”新品的开发，提高产品的议价和创效创汇能力；反映在市场营销上，就是实施内外销“双轮驱动”，把内销作为主攻方向，主动出击抢抓订单，积极开拓市场新的空间。

　　实施“两个转变”，提高市场应变能力，使企业逐步由比较优势向明显优势转变，由生产优势向市场优势转变，由暂时优势向长期优势转变，并且新的市场竞争优势的确立产生了“放大效应”，为开拓内外市场，提高核心竞争力，注入了新的生机和活力。□王泽水

　　双星集团　客户眼中的“核心工厂”

　　主要经营数据：2012年双星集团各单位坚持走出去抢市场，取得了喜人成绩，轮胎、鞋类、机械出口都实现了新的增长。2012年全集团出口增长16%，其中，机械增长132%，鞋类回款100%。

　　2012年双星集团各行各业的出口，在美国市场低迷、欧洲债务危机持续影响等诸多不利因素下迎难而上，调思路、调结构、调产品、调市场、调方法、多渠道薄利多销保工厂，多元化产品供市场，专业化、特色化、高技术含量产品拓市场，用好“产品+感情”的经营模式，主动争市场、抢市场，实现了出口的逆势增长。

　　集团出口产品由原来以中低端为主转为附加值高的高端产品。如轮胎行业加大了雪地胎、泥地胎、高档轿车胎等高端产品的出口。鞋类出口更趋国际化、时尚化、年轻化，如多彩糖果色、绚彩亮片材料等工艺，广泛用于出口订单，提高了产品档次，改变了在客户心中产品单一、传统的印象，受到了国外客商的认可。

　　为拓展市场渠道，集团积极参加海外展销会，加强与外贸公司合作，加大产品宣传力度，并且有选择性地考察国外市场。通过多种渠道的努力，双星各单位2012年新发展海外客户达十几家，在形势普遍低迷中扩大了出口市场空间，为未来争取了宝贵的机会。

　　与此同时，双星通过精细化生产，精益求精提品质，赢得了客户的认可。双星海江公司完成了为美国某著名歌星设计的高难度字母鞋的生产，得到客户认可后，从越南工厂手中抢过2.7万双产品订单；投产伦敦奥运鞋，在伦敦奥运会的商业表演中展现风采；生产麻绳围条鞋、高筒硫化鞋、帮面为珠光亮片的高难度鞋子，客户亲自为班组员工颁发了验货无返箱的锦旗。正如美国PSS资深副总裁MIKE所说，在中国所有供应商中，没有任何一家工厂像双星这样具备稳定的生产实力，PSS一定会全力配合支持双星这样的“核心工厂”。□王开良

　　际华3542　员工的工资自己说了算

　　主要经营数据：面对恶劣的市场环境，际华3542纺织有限公司一方面积极开拓市场，另一方面狠抓内部管理，深入开展全面管理提升活动，取得了显著成效。2012年公司销售收入完成计划的104.29％，人员流失率由年初的5.2%降到1.3%。

　　际华3542公司前纺车间坚持从设备、工艺、原料、操作、环境五大基础工作入手，狠抓质量水平提升，大幅降低了纱线棉结疵点，纱疵点控制在0.43%；后纺车间对并纱机进行了摇架部位的改造，好筒率由原来的80%提高到现在的90%以上，同时还解决了落纱时掉纱打手的安全隐患；准备车间通过调整生产班次和重组优化人员结构，挖掘员工的工作潜力和工作效率，通过“兼、并、带”调整，把原来2台自动穿筘机每班6人减为4人，共减少用工8人；把穿筘工序改为只上早中两个班，既减轻了穿筘员工的劳动强度，又减少辅助用工3人。

　　布机车间在信息化建设方面大下功夫，对工资制度进行了全面改进并实现计算机管理。从车间主任到挡车工、调试工、保养工等辅助工种，所有人员工资全部由计算机系统核算，实现了全员日工资制。每月每个员工都可以规划自己的工资目标，真正做到自己的工资自己说了算，充分调动了员工的积极性，稳定了人员，人员流失率由年初5.2%降到1.3%。

　　整理车间严控零疵布，要求修布工对布面上的形似破洞、豁边、烂边等情况，能够花时间修补的尽量要做到不开剪，必须开剪的布面尽可能从疵点处对开。2012年零疵布总数为13717米，相比2010年同期的15360米减少了1643米。

　　家纺分厂通过开展质量倒数者名单上黑板报、利用实地拍摄视频进行员工技能培训、举办专门的质量问题展示会等一系列特色活动，使班组各项质量指标均稳定提升5%。