恒源祥的的成功崛起之路

　　最经典的MBO

　　无法避免的，恒源祥的发展史深深地打上了刘瑞旗的烙印，甚至在今天还被一些恒源祥的员工演绎成刘瑞旗的个人奋斗史。而在2001年的那场号称“最成功、最经典”的MBO之后，这一说法变得越发接近事实。

　　2000年，“世茂集团”成为恒源祥的母公司“万象集团”的第一大股东。因为，“世茂集团”致力于发展房地产业务，所以急需剥离主营针织服饰的“恒源祥”。而当时为“恒源祥”找到合适的外部买家并不容易，并且这些资产离开了以刘瑞旗为核心的管理团队有很大的经营风险，MBO成为“世茂集团”和刘瑞旗共同的选择。

　　2001年，“恒源祥”品牌和相关的七家子公司由黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份手中购入，再由刘瑞旗原价购入。收购完成以后，刘瑞旗持有恒源祥51％的股份，随后又增持至61％。而刘瑞旗实行MBO的9200万元，正是由加盟恒源祥的四家工厂的老板提供的。

　　在成功买得“恒源祥”之后，刘瑞旗可以更加自主地决定恒源祥的走向。他的一个目标是，到2010年把恒源祥打造成羊毛的代名词，而他自己已经成为恒源祥的代名词。

　　“生产力”第二

　　在澳大利亚墨尔本以北的牧场上，14000只羊在牧羊犬的驱赶下，万羊奔腾，排成了“恒源祥”三个大字。这是1997年春节联欢晚会前，中央电视台播放的恒源祥重金打造的一个45秒广告。

　　截至2004年年底，在恒源祥体系(包括加盟工厂和零售网点)工作的员工约40000人，而恒源祥总部的员工不过区区200人左右。

　　凭借一个品牌，刘瑞旗打造了一个“恒源祥帝国”。在恒源祥旗下，网罗近100个加盟工厂，而在全国各地，还有5300多个零售网点挂着恒源祥的招牌。

　　作为一个服装生产大国，中国年服装生产能力可达到约70亿件。上世纪八九十年代，在江浙一带，有为数众多的中小型针织、服饰企业的产能急需释放。他们具有大量生产的能力，却苦于没有销路，或是产品在市场上缺乏知名度。

　　产能过剩带来了机会。像恒源祥这样握有老字号商标的企业，有了实现虚拟经营的可能。它们不必对厂房和生产设备进行投资，而只需要在涌动的“产能”中挑选优秀者，来弥补自己生产能力的不足。

　　江苏常熟赵市镇的兴业龙服饰有限公司，这家主要生产夹克和休闲服饰的工厂，如今拥有800多名员工和全国1000多个经销网点。2001年，在经过层层审核之后，兴业龙成为恒源祥的加盟工厂。此后，这家工厂每年的销售增长在1000万左右。

　　兴业龙服饰副总经理王圣玮表示，2001年之前，兴业龙有自己的品牌，但本质上只是一个生产和批发企业，在加入恒源祥之后才开始建立自己的售后服务和品牌形象系统。“在零售终端，店长手册、店面设计等都是按照恒源祥的要求制作的”。

　　在恒源祥，并不是所有加盟工厂的地位都完全相同。像兴业龙这样只生产恒源祥品牌商品的工厂被称为核心工厂，其它合作关系相对松散的则被称为半核心工厂或者订单型工厂。在恒源祥的每一个分支产业中，都有像兴业龙这样的工厂存在，它们支撑起了恒源祥的核心“生产力”。

  　虚拟经营者

　　而对于加盟工厂来说，贴上“恒源祥”商标以后，它们在获得订单和拓展零售网点时更具竞争力，为此，它们也必须向恒源祥支付一定的品牌使用费用。

　　一位加盟工厂的管理人员透露，不同的商品，商标的使用费用并不相同，像西服、羊绒衫之类的定价相对较高的产品，每个商标的价格一般为几十元，而一家比较大型的加盟工厂每年支付的商标使用费常常在1000万以上。

　　这些品牌使用费中的一部分将被用于“恒源祥”的品牌推广。在恒源祥内部，刘瑞旗的一段话非常流行，“如果我们有四个工厂，每个工厂都需要用一千万广告费，就是四千万，但每一个企业得到的回报还是一千万，因为他自己做自己的品牌。现在四个工厂都跟恒源祥进行合作了，他们把这一千万全都交给恒源祥公司，恒源祥用三千万去做广告。但对于单个工厂来说，用了一个三千万的品牌就相当于赚了两千万，虚拟的两千万。我们的利润就这样产生了。”可以说，这是恒源祥有关“协同效应”最经典的教案。

　　而要达到这样的协同效应，恒源祥必须避免体系内的同质化竞争。因此，一般来说，恒源祥只会把一类商品交给一家工厂生产。“目前除了部分西服和休闲服饰工厂外，其它工厂之间基本没有直接的竞争”。