外贸纺企深陷“赊帐”链条 业务员上街大摆地摊

　　　“来看看吧，100%羊毛，50块一件！”
　　大年初一前的整整两周，方敏会在每晚9点半左右，准时出现在上海长宁区水城路的人行道上。满纸箱的羊毛衫，蓬松地被抖开：“摸摸看，100%羊毛的，绝对正货。”架着一副眼镜的方敏不停地招呼路人垂顾，比起最初那段时间的腼腆，他吆喝的口气现在已经变得和旁边那些“职业摊贩”一样自然而娴熟。
　　方敏是杨浦区一家外贸企业的业务员。自去年10月份以来，他推销这批羊毛衫已经有3个月了。在春节前两个月，公司董事长把他们这些业务员召集起来，舞动胳膊下达死命令：不把这批积压的出口定单产品全给卖掉，今年的年终奖一分钱没有！
　　于是，他和公司的7名业务员走上了最原始的营销渠道——摆地摊。
　　每天一早8点左右，公司的货车沿着中环高架把他们送到各个摆摊点。这些地摊的“选址”在一些地铁口，但摊位并不固定。比如第一周，他们沿着2号线的地铁口散落到长宁、黄浦、浦东等处，摆到晚上11点过后，会在二号线新泾站的地铁口集合，集中推销。
　　方敏本来不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口额上亿元的公司。但去年下半年以来，出口销量开始日渐萎靡。这单价值200多万元人民币的羊毛衫，原本是按欧洲一家品牌公司的定单赶制的，7月份下的单，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家客户公司便突然消失无踪。这单子服装于是全部上了地摊。
　　金融海啸卷走了的大量出口订单，这让东南沿海的无数的制造企业陷入噩梦。转攻内销市场，消化庞大的出口产能成了唯一的求生稻草。广交会主办方中国对外贸易中心的调查显示，在参加2008年秋交会的企业中，约有70％准备选择“出口转内销”。
　　然而，掉头的努力艰难异常。方敏和他的老板很快发现，出口企业转内销，并不比水兵上岸当步兵轻松。
　　“赶鸭子上架”
　　方敏是这家外贸企业的元老了。2000年学校毕业后就直接进入了现在这家公司。这是一家纯粹的服装加工贸易企业，埋头做出口，谢绝一切内贸订单。
　　方敏2000年入职时，正值公司最风光的时候，做纺织品出口的利润率有10%—15%，方敏也从开始的5万元订单做起，随着企业快速成长起来。2003年以后，企业的年出口额一直保持在亿元以上。
　　2007年3月份开始，人民币的不断升值结束了公司的黄金期。到了2008年，利润率只剩下2.5%—3%。一些业务员的单子出现亏空。
　　方敏去年3月份和外商谈的一个单子，谈好的价格是按照汇率7.4000计算的，但月末款项收回时，汇率降到7.2000左右。2万美元的生意就亏了4000元人民币。虽然合同定价时也考虑了汇率因素，但预报的价格总是跟不上人民币升值的速度，合同定价特别难，定高了，外商扭头就走；定低了，最后自己吃亏。
　　2008年9月之后，央行开始降息，议价要素突变，一些老客户索性退单而去。有的连退单都免了，干脆彻底消失，扔下一堆做好了的，比如那堆价值200多万元人民币的羊毛衫。
　　“等死不如找死。”老板被逼无奈，横下一条心：外贸转内销。
　　2008年6月，董事长决定员工休假半个月，其间召集中层到浙江的普陀山度假，并商议转型对策。方敏也是参会者之一。会议一声令下：将被退订产品转到国内市场消化，公司所有外贸业务员一律“向后转”，改做内贸推销。
　　“简直是赶鸭子上架！”方敏又好气又好笑。公司的生产能力在国内算是一流的。但这么多年来一直埋头做贴牌订单，对品牌、管理、设计、市场网络等一概不问。现在一下子要转内销，才发现两手空空。方敏将此归结为“六无”：无品牌、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。
　　没办法，只好从无到有，从零开始，普陀山会议定下了转型第一步：自主创牌。接下来的半个月里，公司迅速做好了商标注册、企业形象识别设计等等一系列基础工作。
　　第二步是重建产销体系。公司重新招聘了一批推销员，建立了内贸营销团队，将原来简单的业务部和加工部重新整合，拆分了营销策划、人力资源、开发设计、技术生产、市场拓展等部门。至此形成了从产品开发到推销等一条龙体系。
　　痛苦的赊帐链条
　　多年来做惯了单一的订单加工，犹如一个人习惯了饭来张口，丧失了基本的谋生能力。要想重新站立，铺设自己的营销网络，谈何容易。
　　“整个转型的过程要比做外贸加工烦琐、细致得多了，成本也一下子成倍上升。”方敏说，在建立面向内销市场的营销体系之后，“公司单单是员工的薪酬，就比之前