武汉一棉的“御冬术”

　　外需萎缩，中国棉纺产业正遭遇十年来最严酷的冰封。作为武汉棉纺行业龙头，武汉一棉如何“过冬”，成为行业晴雨表。

　　行业困局，十年来最艰难时刻

　　记者走访武汉龟山脚下的一棉总部时，是下午4时，偌大厂区内悄无声息。静谧的氛围，多年来头一次与紧邻的龟山风景区保持了一致。

　　曾中一说：“为了节约电费，我们将生产时间改在深夜了。”供电部门采取分时电价，下午至夜晚10时区间电价最贵，上午次之，深夜最便宜。

　　如下午6时到10时区间的电价每千瓦时0.9元，而深夜至凌晨的电价跌至每千瓦时0.2元，高低相差三到四倍。如此调换一下生产时间，每天至少节约电费一万元。“多年来，一棉用电，都是因为供电高峰政府限电，被动停工；眼下，因为电价主动停工，还是头一遭”，曾中一说。

　　小小举措，反映出了棉纺行业的严峻形势。

　　十年来，纺织业首度出现负增长。来自国家统计局的数据显示，2008年前11个月，全国规模以上纺织企业实现利润1042亿元，同比下降1.77%，增速较上年同期回落了38.76个百分点。其中，亏损企业亏损金额达到227.5亿元，同比增加99.85%。业内有人指出，在全球经济增长预期更为悲观的背景下，纺织行业才步入转型期，近十年来最残酷的一轮淘汰刚刚开始。

　　纺织品是拉动我国对外出口的重要力量之一，也是对欧美出口的重要产品。不幸，在全球性经济危机中，也成为危机由国外向国内传导最快的行业。

　　2007年，武汉一棉出口创汇达到3000万美元，而2008年下滑一半以上。据武汉市纺织工业促进办公室调查，该市30家棉纺服装企业，家家都称受到经济危机影响，出口订单大幅减少。

　　曾中一估计：“全行业减产1/3以上，甚至有可能接近一半。”

　　压缩管理层，留住熟练工人

　　作为全国棉纺行业的资深企业家，曾中一数十年来，一直忙于应对大小危机，深谙“过冬”之道。

　　尤其是1997年，亚洲金融危机爆发之后，曾中一带领原武汉第一棉纺厂，利用行业低谷期，在各级政府支持下，大力开展并购活动，相继收购武汉三棉、六棉，组建成现在的集团公司。2006年，又将集团公司改制成为民营企业。

　　这次经济危机袭来之前，武汉一棉集团年销售收入8亿元，出口3000万美元，发展平稳顺当。

　　这次金融危机扩大为经济危机之后，控股武汉一棉集团的两位广东股东，急于抽回投资回救沿海产业。一棉集团再度易主，被武汉当地有实力的投资者控股。不过，经验老到的曾中一留任总经理。

　　利用再次改制的机会，曾中一在武汉一棉集团新老板、董事长赵红强有力支持下，利用各种途径对付眼前的行业危局。“应对新局势，需要我们转换思维方式，千方百计降低成本，对每项支出都要慎重考虑。”

　　降低成本方面，棉纺行业面临着行业性的难题。

　　以32支纱为例，十年前，包括工资、电费、折旧等在内，每吨纱的工费6000元左右。当时，工人工资每个月不过二三百元。

　　今天，每吨纱的市场价格比十年前还要低，企业要保持适当利润，必须一而再，再而三地压低工费，降低成本。现在，每个月没有1000元以上的工资，根本招不到工人。

　　在财务成本上，强势银行提出的条件越来越苛刻，没有哪个企业敢去捋虎须，讨价还价，资金使用成本下降的空间也不大。

　　可以说，能够想得到的降成本办法，如采用效率更高的设备，改进工艺多纺纱，各家企业都使用到了极限。“眼下，即使每吨纱的成本再降低1元钱，也是一个了不起的进步”，一位业内人士说。

　　尽管如此，曾中一还是想到了很多节约成本的巧妙办法，前面提到的“避开用电高峰，换时开工”，就是其中之一。

　　另一个办法，就是控制管理费用。利用这次换东家的机会，武汉一棉对管理层进行了调整，缩小了管理层的规模。这一项每年又节约开支120多万元。“不过，我们没裁掉一个熟练工人。别看眼下困难，只要市场一好转，马上就会面临人手不足。”

　　深知熟练工人对纺织企业至关重要的作用，尽管要暂时背负巨大的成本压力，可曾中一却从未在工人身上打主意。

　　身段放低，与汉正街攀亲

　　武汉一棉生产的高档床上用品、服装面料中，有一种“全棉精梳高支高密布”。用这种面料做成衬衣、被面，穿起来或盖在身上，就像绸缎一样。

　　它深受欧美消费者喜爱，是武汉一棉每年3000万美元出口纺织品中的主打产品。

　　当然，价格也十分昂贵，用该面料做成的床上用品六件套，市面上要卖到3000元甚至更高。

　　全球金融危机爆发，欧美消费者捂起了口袋，花钱不再大方，改用普通面料作