河南新野：创造33年连续盈利的神话

在河南南阳，有一家国有大中型纺织企业――新野纺织股份有限公司，多年来致力于企业的经营机制、管理体制和技术进步及生产经营管理等方面的探索和创新，努力培育自身优势，使企业在市场过度竞争的严峻形势下，不仅成功地度过了困境，而且保持了高效发展的良好势头，取得了良好的经营业绩。建厂33年连续盈利，尤其是近10多年来更是获得了高速发展，综合效益连续10年位居全省同行业第一位，先后荣获和保持了"全国纺织工业先进集体"、"全国双文明建设优秀企业"等荣誉称号，并被列为全国520家重点支持企业,发挥了河南纺织行业的排头兵作用，走出了一条与时俱进、开拓创新的发展之路，为新时期的国企改革树立了典范。 　　机制 营造活力 　　企业的生命在于机制，企业的活力体现在创新。从1992年之后，以魏学柱同志为班长的新纺公司的领导层，有效地推行了企业的机制创新工作，内强了企业素质，外塑了公司形象，而崇尚科学管理、建立充满活力的新机制更是推动新纺公司不断创新，不断追求的原动力。目前企业形成了四大创新机制，极大地鞭策使企业向更高层次升华，企业的经济效益和社会效益也迈上了新台阶。2003年公司实现销售收入11.5亿元， 税利8500万元，其中利润4200万元，保持同行业前列。 　　经营：灵活高效、适应市场 在计划经济向社会主义市场经济转轨的初期，传统的纺织企业经营机制显得非常滞后和严重不适应。为了彻底改变这种状况，迅速赶上时代前进和社会主义市场经济发展的步伐，新纺人与时俱进，敢为人先，把市场开发作为一项重要职能，抓好信息收集处理，定期提出纺织市场的信息分析和对策。根据市场信息，确定和调整以销售量定位的市场观。积极倡导以"市场为导向，销售为龙头"的观念，强调企业行为，把企业推到市场上去经风雨见世面。打破以生产规模决定生产数量、囿于生产能力不敢大胆拓展市场的传统思维定势，让拥有广阔市场的新纺公司按照市场需求迅速扩展生产能力和市场销售量，扩大市场占有，并主动地适应市场，按市场需求灵活调整生产，多方拓展生产能力，按市场惯例推进销售。目前企业已经在全国建立了26个销售网点，销售区域遍及全国2/5的地区，这是新纺公司多年来努力所聚集的财富，已经被充分利用起来去实践"以市场销售量定位"的新观念，带动了企业的产品开发和产业升级。同时建立了有利市场竞争的质量保证机制，主要通过抓营销队伍素质的提高，推动服务质量的提高，进而达到营销促销的目的。在推行规范管理、强化职工职业道德、职业纪律、敬业爱岗教育的同时，对营销队伍进行了强化培训，达不到素质要求的实行下岗、待岗和转岗， 以营销队伍的优化来保证营销机制的落实。对营销人员的收入，实行"全额挂钩，核定销售量，考核货款计酬"的分配办法，即专业营销人员个人收入完全取决于自身创造的营销收入和完成的营销工作量。做到人人头上有任务、有压力，在经营战线建立一套行政手段和经济手段相结合的实施管理办法，明确了营销管理责任，取得了非常好的成绩。在营销工作中，注重根据市场形势变化，优化客户群，巩固高诚信度的客户群体，降低了经营风险，提高了产销率，企业产品产销率一直保持在100%。 　　用人：竞争上岗、政绩说话 建立遵循市场规律的激励约束机制。一是坚持竞争上岗制度，实行减员增效，消除人浮于事的现象。打破干部职工界限，坚持"凭政绩用干部"的原则，实行公开条件，公开竞争，择优聘用，末位淘汰，每年末位淘汰为5～10%，优化了干部队伍结构，提高了干部队伍的整体素质。2002年，公司又对全体中层及中层以上管理人员实行模拟股份制和年薪制。模拟入股使管理人员利益与风险共担，年度分红与利润目标挂钩。管理人员年薪的发放与年终质量、效益考核挂钩，严格奖优罚劣，有效地增强了生产经营管理人员的责任感和积极性，整个管理干部队伍思想观念、工作作风和工作效率明显提高，活力大增。二是坚持改革用工制度，推行全员劳动合同制，实行优化劳动组合，大力精简富余人员，实施转岗分流在就业工程，员工能进能出，能上能下，竞争上岗，以岗定薪，增强了职工队伍的活力。在近几年的改革中，先后减员、转岗分流3000多人，基本达到了同行业先进企业的用工水平，员工队伍整体素质和工作效率明显提高。 　　产权：整体改组，股份制初现 "八五"末期，新纺公司以产权制度改革为突破口，率先在全省同行业进行产权制度改革，对企业进行股份制改造，成为全省纺织行业第一家整体改组的股份制企业，并在企业内部迅速建立了"精简、高效、灵活"的公司化管理体制，提高了企业的运营效率和适应市场经济的能力。同时，实行模拟市场管理，建立了以销定产的生产经营机制，在分厂和贸易部门之间实行买卖关系和合同化管理，并建立企业内部财务结算中心，实行统一管理、统一结算、统支统收、统贷统存，促进企业模拟市场规范化运作。机制创新使新纺公司在国有企业如何面对新形势下的挑战中始终充满了生机和活力。 　　技术 增添活力 　　在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国公司的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键。 "九五"以来，新纺公司深入贯彻"科技兴厂"战略，加大技术创新力度，被国家纺织工业协会确定为"功能性产品开发基地"，有力促进了工业结构调整和经济发展。 　　加快运用高新技术和先进适用技术改造传统产业，推进科技成果迅速向现实生产力转化。近7年来，紧紧围绕高起点提升产品档次，促进产业升级，重新确定企业定位和发展规划，瞄准建立国内特大型高档服装面料生产基地的目标，先后投资3.79亿元，大力引进先进设备，提升企业市场竞争能力和发展后劲，公司目前已经拥有国际一流的瑞士、德国清钢联6套，日本、意大利、比利时无梭织机464台，德国气流纺纱机16台和自动络筒机28台等先进设备，企业装备有1/3以上达到国际、国内先进水平，其工艺技术、产品质量档次均处于行业技术领先水平，工装水平大大高于同行业平均水平。实践证明，这些技改项目始终与市场需求和纺织品发展方向相结合，始终紧紧围绕产品结构的优化升级，发挥了龙头作用，收到了较好的市场回报。近年来，新纺公司应对加入WTO的严峻挑战及纺织行业的激烈竞争，坚持技术创新，优化产品结构，促进产业升级，不断提高企业的核心竞争力，先后与国家纺织产品开发中心等单位合作，对企业技术进步和科技发展进行全方位、高水平总体规划，确定把企业发展定位为建立大于高档服装面料生产企业，并着力提高产品的科技含量，实现了技术创新。新纺的工艺技术、产品质量档次均处于行业技术领先水平，名优特新产品在经济效益中的比重迅速提高，公司每年因新产品开发增加效益1500万元左右。围绕市场需求，公司还先后开发生产了麦饭石功能纤维、大豆纤维、天丝、多纤维混纺交织物等近百个新产品，形成了具有新纺特色的产品结构，即"高支精梳纱--新型纺纱--高档服装面料"的优势产品结构，建立了能够灵活适应市场需求的新产品开发体系。2002年，企业高档色织服装面料的年生产能力已达到1000万米，企业无梭布的比重由10%上升到45%，名优特新产品在实现经济效益中的比重由18%提高到50%，确保了企业在激烈的市场竞争中始终保持高度的竞争优势。 　　管理 保持活力 　　管理是企业永恒的主题。企业只有尽快地深入了解和掌握新时期企业管理的新的趋势、新的特点、新的观念和新的方法，才能在新时期快速多变的经营与管理环境中求得更好地生存和发展。在纺织行业中有这样一句话"在效益的比重中，是三分技术，七分管理"就是强调了管理对于纺织企业的重要。 　　新纺公司在实践中始终坚持不懈地加强企业内部管理，苦练内功，夯实基础。公司领导有强烈的创新意识，从战略上、全局上，即从企业乃至国家的长远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。确立"以科技成果转化为重点，以市场为导向，以产品创新为龙头，以经济效益为核心"的发展战略。新纺的管理创新囊括为：提出一种全新的经营思路或管理方式方法和管理模式，并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；进行一项企业制度的创新并较为规范。公司在抓好设备、工艺、操作等五大基础管理的同时，突出抓好质量成本和营销管理，培育企业核心竞争力。公司围绕品牌战略的实施，提出了"作优、叫响、促销"六字方针，确定了创名牌的主导产品和开发方向。并以质量为中心，大力开展质量攻关，不断提升产品质量，培育优势品种，把"严细实恒"的企业精神贯穿于生产经营的全过程，促进名牌战略的实施和名牌产品的形成。建立质量管理激励约束机制，制定实施了A、B、C、D四级管理制度，以质量指标达到的程度决定工资资金分配的多少，严格实行质量否决，使质量水平稳定提高，2001年顺利通过了ISO9002产品质量认证体系。在强化完善质量责任制的同时，设立了年度管理进步奖，有效促进主要产品的实物质量大幅度的提高。新开发生产的牛仔布、色织布、纱卡、精梳纱和气流纺纱等系列产品，受到用户的好评和青睐，色织服装面料供不应求，年实现品牌效益1900万元。在成本管理上，通过实施"比价采购"等管理办法，全力推进节能降耗，对主要经济指标实行月、季、半年考核和全年综合考核，严格兑现奖惩，使吨纱成本显著下降，管理费用平均下降6.4%。 　　公司借鉴先进经验，结合自身实际，创建了"模拟市场核算，利润目标考核"的管理运作新机制。在公司内部建立了效益管理控制中心，实行了以增加产品附加值和节能降耗为主要内容的管理责任制，突出管理重点和难点，加大管理力度，使新产品附加值不断增加，产品成本不断降低，在不断提高企业效益的同时，使企业产品价格在市场上具备了明显的竞争优势。同时，公司还逐步建立起了广阔完备的市场营销网络和高素质的市场营销队伍，强化培育重点市场，设立进出口公司和国外销售网点，积极开展外贸业务。2002年出口创汇突破1000万美元，实现了历史性飞跃。 　　资本运作 扩展实力 　　早在1994年，新纺公司就已经全面建立了现代企业制度，健全了公司法人治理结构。推行经营者分配制度改革，建立起了行之有效的激励机制和约束机制。在加强国有资产管理，加大资本经营力度，规范和完善国有资产管理，监督和营运体系方面。新纺公司以资本为纽带，在巩固发展核心企业的同时，充分发挥管理、技术、资金、营销、商誉等优势，采取参股、控股、兼并、租赁、代管、中外合资等方式优化资产存量，激活资本细胞，1992年以来，先后兼并新野第二棉纺厂，租赁、代管了新野棉织厂、毛巾被单厂、织袜厂，不仅使这些企业起死回生，实现了较好的经济效益和社会效益，并使企业总体规模得到迅速扩大，拓展了企业实力。在公司内部仍然以资产为中心，按国有资产总额及增值率，核算和上交利润总额，把原有的劳动服务公司、新纺大酒店、新纺商场、后勤处等10多个内部服务性单位改建为子公司，采取个人注资经营、抵押承包等形式成为二级法人，对外开展经营业务，自主经营，自负盈亏，取得了较大发展。同时，使企业内部所有制结构得到了调整和完善，积极发展了混合所有制经济，降低国有资产负债率，实现了国有资产保值增值。 　　繁荣来自拼搏，创新铸就辉煌。搞活机制，创新体制，要求我们不断地探索。与时俱进、开拓创新是企业改革和发展的力量源泉。党的十六大为国有企业的改革指明了前进的方向，提供了新的发展机遇。新纺公司将以新的理念，新的姿态，新的面貌，进一步抢抓机遇，加快发展，到"十五"末，力争实现年销售收入15亿元，利税2亿元，创汇8000万元美元，努力把企业建设成为以高档服装面料为龙头的国内特大型一流纺织企业集团，新纺公司的未来会更好! 　　文化 凝心聚力 　　一个企业，尤其我们众从国有企业，要实现企业的健康发展，重要的是企业文化的创新。更新观念，解放思想，把企业文化作为企业发展的首要战略。企业发展的关键在人，而决定人一切行为的是思维模式和观念。因此，企业建设的关键是是企业经营观念和思维模式的转变。观念不变，再好的组织也难以发挥作用。围绕"更新观念、提高素质"这个主题，新纺公司自一九九七年以来，先后开展了五次"我看企业发展"大讨论活动。并专门组织员工对企业文化及企业形象进行讨论。并多次组织中层以上干部在公司集中学习，先后聘请东华大学等单位的专家、教授和高级企管代表来公司授课，讲授内容涵盖了现代企业文化理论、企业发展战略、市场营销理论、组织行为管理、CIS(企业形象识别系统)理论、ERP实务、股份制、现代人力资源理论等内容；公司又组织干部到兄弟先进企业观摩学习；同时公司多次安排中层以上干部参加全国专业经理人高级研讨班和出国培训班；公司组织全集团员工分期分批进行封闭式培训，全面灌输现代企业经营理论、行为规范和形象识理论。经过一系列坚持不懈的努力，公司每位员工都对现代企业管理制度有了充分的了解。现代企业管理文化和经营方式来管理企业的认同率达到了100%。从彻底打破了原来计划经济的经营思维模式和意识禁锢，全体员工的目标意识、竞争意识、危机意识、团队意识全面提高。信息化建设，是一项大的系统工程，准确的说，它是企业观念更新、体制变革、战略整合等最重要的支持。为此集团配备了专门的组织力量，制订了详细的导入计划和导入制度，使整个导入过程、规范过程、拓展过程有条不紊，步步为营。经过一年的运作，集团对外形象力和对内目标聚合力迅速提升，从而提高了企业的美誉度和市场竞争实力。也形成自己的管理风格，铸造了性格鲜明的新纺企业文化。