两年了，娃哈哈童装“走”得怎么样？

2002年5月，娃哈哈在众目睽睽之下高调染指童装业，并公然宣称两三年内要做“国内童装业第一品牌”。一晃两年过去了，娃哈哈童装走得怎么样呢？豪气干云的娃哈哈是否在童装业成功复制了其饮料业的辉煌？两年了，娃哈哈童装走得怎么样？ 　　“非常”还是“平常”？ 　　2004年5月，一个周末的下午。 　　往广州闻名的上下九路商业街，在恢弘大气的荔湾广场的三楼，记者看到了偏安于广场侧角的“娃哈哈童装世界”专卖店。 “娃哈哈童装世界”并不孤单。在它的身侧，同业强手比比皆是，如杜恩丝莲、礼尚童装等。仅就专卖店的卖场大小、格局来看，几个不同品牌的专卖店不相伯仲，“和它们相比，我们在质量、款式、价格上都差不多，相互之间只是品牌不同而已。”娃哈哈童装专卖店的导购小姐向记者介绍。 　　童装店的生意很冷清，记者在店里逗留了大约一个小时，进店溜达观光的有三人，开口询价的有一人，再深度一点的关于面料、质量、款式等的询问一个也没有。两个穿着随便的导购小姐很散漫的坐在一边打着呵欠。 　　这家童装店规模不大，50个平方的样子，除了童装外，还有一些卡通玩具、精美装饰品等。据导购员介绍，这些是做促销之用的。不过这些促销品并不是娃哈哈提供的，娃哈哈提供的促销品非常有限，并且大都还只是节日才有。至于辅助加盟店的一些大型的卖场促销活动，娃哈哈在每家加盟店开业之初的第一年会在节假日有些支持，如派发传单、举行一些小型活动等，但一年后就渐渐少了，“很长时间没有过了。”导购员说。 　　其实，一直以来记者都听闻一些娃哈哈童装专卖店是“一手卖饮料，一手卖服装”，这也许多见于一些饮料出身的加盟主。这家店的业主是服装出身，店里看不到有卖水的痕迹，也看不到传闻已久的“同时喊卖其他竞争品牌的服装”。店员介绍说，每家加盟店是按需进货的，需要什么品种、需要什么款式、需要什么年龄段的服装、需要多少，每家加盟店业主都会根据自己的消化能力自行设定。这家店效益还是很好的，每天的盈收最低都有2000元，一般是5000元左右，有时候生意好，一天也会有8000元左右的销售额。 　　记者听了有点不相信，当即就走访了旁边的几家店主，一问才知道达到这样的盈收真的是不稀奇。“荔湾广场三楼童装专卖已经在这里有品牌效应了，别人买品牌服装的，都会到这里来，蛋糕大了，每家当然都能吃饱。”一家店主解释说，“我们在款式上还是有些区别，相互之间的竞争也不会太激烈，各家都能稳定地分到属于自己的蛋糕。” 　　“与周围的店相比，娃哈哈的款式没有太大的优势，但相比一些其他品牌的童装，我们的优势还是很明显的。至于价格，几十元上百元已经是非常便宜的了。既然顾客能来这里消费，他也不会太在意价格，他最看重的还是你的款式、色彩和做工等。”娃哈哈童装卖场的导购员说。 　　此前，记者曾在娃哈哈公司网站上下载了一份娃哈哈童装加盟申请表格。在介绍娃哈哈强大的“品牌支持”时，娃哈哈信誓旦旦地向加盟商承诺，“娃哈哈的‘非常营销’已经蜚声中外，非常营销必将在娃哈哈童装销售中取得非常成功”，宣传案的背后，娃哈哈详细地介绍了它精细的营销支持，让人看了后仿佛真的能感受到娃哈哈的“非常”。但现在当记者兴致勃勃的前往现场感受这种“非常”时才发现，无论是娃哈哈自诩一流的款式设计、服装质量还是经销商培训、销售管理等方面，娃哈哈显然稀松平常。 　梦想与现实之间 　　2003年5月，在娃哈哈童装上市将近一年的时候，有业内人曾发文惊呼：“娃哈哈童装攻略终于走向理性！”原因是行走童装江湖一年的娃哈哈宣布全面调整其童装发展战略，在起初号角高抬的年2000店的分店拓展目标全面受挫后，不得不将目标压缩至2003年年底1200家的规模。娃哈哈童装首次在世人面前尴尬的点破了由其亲口吹起的泡沫。 　　但调整后的娃哈哈不仅没有趁势收敛，反而放纵它的童装泡沫越吹越大。 　　在娃哈哈童装拍马起程时，娃哈哈宗庆后曾公然宣称将娃哈哈童装定性为“高中档质量，中低档价格”，但起行两年来，娃哈哈身遭经销商价格太高的置疑就一直没有间断过。有经销商认为，娃哈哈童装价格太贵，经销商投入太大，光保证金就要交二三十万元，不合算；也有老板埋怨说，娃哈哈服装设计没有自己的特色，并不像他们口说的那么好，其颜色以灰白蓝黑居多，款式也毫无创意。 　　不过，这些置疑只是频繁流动于坊间，根本就难进入娃哈哈童装高层。在记者实地采访时，有受访人士曾一再追问，“我对你说了，你能将这些意见反应到娃哈哈高层吗？如果不能，我跟你说不是废话吗！”。加盟商们有自己难言的隐痛。他们在加盟前都交纳了大额的保证金，少一点的C类城市是8万元，像广州这样的A类城市会多点，大约20万，在保证金之外，他们还被迫承诺每年最低进货金额，C类店是15万元，A类店为40万元。加盟商一开始就把自己的命根子捏在了娃哈哈的手上，哪敢对娃哈哈有半点违逆。 　　有业内人士曾分析说，娃哈哈童装采用的是OEM生产制，用宗庆后的说法是放弃“打工经济”，会有很多弊端。由于娃哈哈童装销售网络拓展不齐全，销售规模非常有限，生产规模上不去，生产成本自然就高，加之前期巨大的推广成本，娃哈哈童装价格高企是很正常的，在短期内它还难以实现它所承诺的“中低档价格”。另外，OEM生产也给它的产品质量控制带来了很大的困扰。娃哈哈与加工厂之间属于合作关系，不能直接参与管理，对生产档期和产品质量把控没有自主权，产品质量不能保证，再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间，这一切都使得娃哈哈童装质量面临着许多变数，娃哈哈自称的“高中档质量”还有待考量。 　　娃哈哈童装“信口雌黄”的吹嘘远远不止于此。 　　娃哈哈在童装业充其量还只是“新手上路”的级别，它在藐视童装业内竞争对手的同时，似乎也过分高估了自己的实力。从娃哈哈童装选角第一任合作伙伴香港达利就充当“跑路新娘”看，娃哈哈对童装业“水究竟有多深”并没有一个清醒的认识。事实上，在与达利新婚话别的那一刹那，娃哈哈未尝不是一身冷汗：童装与饮料业还是有太多的不同。 　　童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等，已经给娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上设置了种种难度。尽管娃哈哈在全国已不惜代价地建立了20多个配送中心，但各地分店仍会出现紧急的断货现象。加盟店主断货之后很无奈，只得引进相关竞品来支撑门面，有时候竞品、促销品或其他非童装卖品在店里摆多了，就成了业内人戏谑娃哈哈专卖店所言的“杂货铺”。 　　但娃哈哈居然可以忍受这种严重影响加盟体系整体形象的“杂货铺”长期存在，就让外界看来有些蹊跷了。因为除了断货由头之外，除非娃哈哈承认它的产品没有竞争力，不能帮助加盟业主创造盈收，或者娃哈哈对加盟店的管理根本就是遗漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不会有如此耐性。 　　我们可以尝试着为娃哈哈的耐性找一个光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式问题。毕竟，在记者走访的几家店，娃哈哈童装的经营还是相当不错的。可能恰恰是因为娃哈哈管理上的疏忽，才有了对各加盟店承诺的种种不兑现。 　　比如娃哈哈承诺过给加盟店主“系统的从业指导和培训”，但从娃哈哈专卖店导购员随意的着装和差劲的导购态度与技巧来看，导购员根本就没有经过系统的“指导和培训”；娃哈哈承诺给予“系统的管理、促销支持，如应用配置、各种培训促销用品、经营方案等”，但导购员称只是“最初一年的事”，现在已“很长时间没有过了”；娃哈哈给每一个加盟店都发放了个“童装世界设计要点”，从专卖店外观、背景墙、展示货柜、卖场灯光、色彩、音乐等各方面进行了统一的规定，但走过了几间娃哈哈专卖店之后，才发现是“一店一面”。 　市场空间：陷阱还是馅饼？ 　　宗庆后不止一次地在媒体面前表白过进军童装的“真实心迹”：“根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿人，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。” 　　“娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。” 　　显然，在宗庆后看来，中国童装市场前景的广阔和现行童装品牌竞争的参差不齐是其进军童装业的绝好时机，在他眼中，这会是一块诱人并且可口的馅饼。实际上，在当前中国特有的转型经济时期，我们在市场上随时可以发现可口的馅饼。但关键的问题是，我们能否吃到这块馅饼，只有真正吃到了，馅饼对我们来说才是真实的，否则一切都是枉然。宗庆后在童装誓师会上颇为自负地说“消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方”，但两年后的结果表明，宗庆后终究是没有融会贯通，并且由于其在童装市场一个猛子扎的太深，现在要他再来回味，他可能本人也难分清当初摆在他面前的那个机会是馅饼还是陷阱了。 　　其实就在娃哈哈一脚迈入童装业的时候，童装业的黑脚冰山便已初露端倪。被娃哈哈一直视做标杆的已连续10年蝉联童装业第一品牌的“一休”在2002年6月开始遭遇“冰冻时刻”：一休综合应付款、借款和库存滞留产品，总值已达1.5亿元，企业实际能够周转的资金，只有五六百万元。但娃哈哈见势不妙后并没有鸣金收锣，还是义无返顾地跳了进去。 　　按照娃哈哈的说法，它有自视甚高的三大护身法宝：娃哈哈的儿童品牌形象、资金技术资源支持充沛、专卖店拓展模式，但仔细揣摩，才发现这所谓的三大法宝在娃哈哈以集团多元化的高跨度手法跳跃式进入的童装业根本就难以立住脚。娃哈哈几年来产品线东奔西突，童装专业形象早已在现在的儿童群体中消磨殆尽，儿童们已经有了新的形象如蓝猫等；娃哈哈的设计、生产和销售都是嫁接的外部资源，而这些外部资源是可置换的，难以形成自己的核心资源，极易易主；娃哈哈专卖店扩展太快，管理滞后，是典型的重量不重质。 　　有业内资深人士直刺娃哈哈的软肋说，简单的从所谓的三大“法宝”看，就可见娃哈哈对童装业的一知半解。童装业的竞争有自己的游戏规则，与饮料差异悬殊，娃哈哈最大的挑战不是品牌，不是资金，不是专卖店的多少，而是对童装业流行趋势的把握。因为只有把握住了童装业跳动的脉搏，企业才能踩准市场节拍来安排具体的童装品种、品类、价格、生产数量等关键变量。 　　从目前娃哈哈的情况来看，娃哈哈已然身中童装业的流毒。据娃哈哈的经销商介绍，娃哈哈的品类品种从刚出生到婴儿到1.60米的少年一应俱全，各种服装和款式也是应有尽有。这种疯狂的全面覆盖的打法，让娃哈哈活得很累，娃哈哈童装就好像走上了一条不归路，前期付出的过高的“沉没成本”让它不敢轻易地放弃。