福建德尔惠运动鞋的品牌突围战

　　“明星代言＋央视广告”，如此模式成了福建晋江运动鞋造牌运动的主流方式。在央视体育频道打广告的晋江品牌呈跳跃式递进，2000年有16个，2001年为33个，2002年为36个，2003年已经达到44个。在产品、价格、通路以及品牌传播方式都已经高度同质化的今天，德尔惠开始了它关乎存亡的品牌突围战。 　　3 月21日，周日，17岁的谢健和几位同学模仿周杰伦的含糊唱法，哼着《双截棍》的歌词走进了德尔惠旗舰店。谢健是南昌的一名中学生，和大部分同龄人一样，他在个性和外表上都处处向自己的偶像靠拢，此次选购运动鞋，自然倾向于偶像所代言的品牌——德尔惠。 　　福建晋江，中国运动鞋业之都，散布着近3000家大大小小的鞋厂，以前，几乎无一例外地选择接受订单的加工模式。随着国外市场的萎缩，整个晋江鞋业纷纷掉转船头，转攻国内市场。2000年，安踏率先请孔令辉做代言人，打响了晋江鞋业在国内市场创品牌的第一枪，之后，众多企业纷纷模仿，一时间，CCTV5体育频道成了晋江鞋业宣传的大本营，数十个运动明星纷纷登场，使出浑身解数，为各自代言的品牌力争一席之地。 　　不过，走品牌道路毕竟是一种新的尝试，300多家选择品牌道路的晋江鞋类企业中，绝大部分不是从产品款式设计、渠道建设、管理模式、员工素质、品牌运作理念等方面入手，而是将希望寄托在“明星广告＋央视”上，造成4P的高度同质。在面对有限的市场资源时，他们拼得是价格肉搏战。于是，大批企业匆匆跟风而来，但还没等消费者认知，又匆匆而去。 　　在同行者纷纷倒下时，德尔惠却逆势而上，仅用了三年时间，已完成了一个行业领跑者的化蝶之变。 　　渠道跳跃 批发市场逐步转向零售市场 　　和其他同城兄弟不同，德尔惠一直都是内销，但选择的方式是批发。这是一种简易的过程，企业仅需在生产出产品后，找到能大量进货的经销商，就可以轻松的将利润纳入囊中。不过，这种模式也有致命的弱点——和消费者距离太远。企业并不知道产品的流向，不了解具体消费群的特性，反馈信息来自经销商而不是消费者。这对于企业的长期发展来说，是一件十分危险的事。所以，2001年，德尔惠逐步从批发市场转向零售市场，在全国各个省市本着以点带面的原则，下力气开发专卖店、进入商场专柜，至2002年6月，德尔惠零售网络已经覆盖了中国大陆85%的地区。 　　强化零售网络的质量 　　2002年，德尔惠公司强调在保证零售网络数量的同时，大力强化零售网络的质量，在极短的时间里，出台了德尔惠卖场形象视觉标准。依据这一规范，四川、南昌、泉州、长春等地的旗舰店纷纷建立起来，德尔惠的形象有了明显提高。随着品牌日渐成熟，德尔惠对品牌形象的认识更为深入，能够争取到最大的利润，才是最有说服力的形象，不切实际地建立超大型标准的形象店，最后入不敷出，难以支撑，草草收兵，这是对经销商信心的一种打击，对品牌的影响也会十分深刻，所以，德尔惠公司强调，在什么地方建店，建多大的店，投入产出比是多少……这些问题都要有一个科学客观的论证过程，不得仓促上马。 　　很多晋江鞋业如今都纷纷搞起了“专卖店”，在泉州市区，方园三五公里的范围内，运动鞋专卖店林立，一样是20多平方米的狭小店堂，一样是单调的鞋品陈列，与厂家所声称的“体育文化”相去甚远。德尔惠认识到了这种终端形象与品牌内涵极不相称。2003年，德尔惠对原有卖场设计进行了重新规划，并迅速推广开来，新卖场更富青春气息，与产品品味紧密协调。在对德尔惠品牌形象调查中，62%的消费者对德尔惠的新卖场形象表示满意，特别是对其平面形象给予了极高的评价。 　　目前德尔惠有2000多个零售网点，其中专卖店800多家。很多晋江公司都采取补贴经销商的办法到处铺点铺货，给经销商的常常是卖不动的货。但德尔惠公司不提倡到处开发，而是致力于提高网络质量。在销售模式上，德尔惠把经销商从批发零售什么都做转向品牌经营，逐步缩小批发的比重。 　　品牌整合计划 　　晋江鞋业的专卖店，已经开始注意产品组合的问题。在运动鞋之外，配有运动服装和运动器材，目的在于营构体育用品店。但大多数品牌的运动服装和运动器材只是一种摆设，没有产生实际的销售。为了根除这一弊端，德尔惠全面启动“品牌整合计划”：在产品结构上进行战略性调整，切入空间较大的休闲市场；逐步推行统一分销价、统一零售价，采取价格差异化定位，主推中高档产品；对通路进行整改，在硬件上统一灯箱、门头、招牌、装修、布局等终端形象；软件上提升单店管理、导购服务等；推广进一步整合，加强培训指导，统一各地区在一段时间内的推广模式，配以公司的广告活动支持，按照公司的策划统一实施。 　　与之相适应，德尔惠重点导入深度分销概念： 　　1.核心市场：抓住重点市场，重点推进省会城市形象店的建设工作，建设“榜样店、典型店、旗舰店”提升形象质量，进而辐射周边市场的网点，起到带头作用，实行ABC等级划分。 　　2.核心客户：抓重点客户，提高重点客户的整体竞争能力。 　　3.终端管理：鞋业品牌的竞争已经由开发竞争、生产竞争、品质竞争、物流竞争、形象竞争、服务竞争，发展到终端卖场领域里的竞争，全方位导入终端升级系统，在硬件软件上相结合，充分发挥打造高效终端高级团队，发掘终端员工潜能，凝练终端文化，提升终端销售业绩，传播企业文化，突显企业优势，反馈市场信息，随时调查确诊广告效果等。 　　4.营销服务导向：在销售过程中提供售前、售中、售后服务，提供内部管理、订货指导、进销存分析、人员招聘、组织架构设计等。 　　提高经销商的忠诚度 　　给消费者提供增值服务，对通路提出了更高的要求，为完成这种全新的营销价值链转移，公司确定了全新的市场操作手法：即市场分级管理，差异化操作，重点区域市场密集分销的思路。加大对重点核心客户的支持力度，重点扶持形象专卖店，对其产品价格、形象装修、物流、广告采取倾斜政策，进一步提升终端网点建设速度和形象。 　　德尔惠注重经销商的培训，每次定货会都请专家去培训，平时根据经销商所处的阶段有针对性地进行培训。公司经常派区域经理和督导员去跑市场，监督执行，公司规范零售终端，意味着经销商的投入在加大。部分人在观望，不见得马上做。公司就抓一批理念比较清楚、容易沟通的经销商进行提升。同时也把重心放在核心市场，先做示范。德尔惠公司制作一套规范化的专卖店操作手册，30平方米怎么装修、陈列，60平方米怎么装修、陈列，里面都有详细的说明。规范后的专卖店，虽然投入大了一些，但客流量就不一样了，产品的价格也不一样了。专卖店本身还起到了品牌传播的作用，一个专卖店，如果在装修前一年能卖30万，装修后就可能卖到60万。经销商有了自己的营销队伍，才能执行到位，管理的效率在于细节，经销商的价值在于服务。如此操作，从而形成了良性循环。 　　德尔惠经销商的忠诚度很高，全国只有5个代理商做了其他的品牌，基本上都是经营单一品牌。这在晋江是独一无二的。 　　品牌提升三换代言人 　　广告是晋江鞋业的杀手锏，44个品牌扎堆央视，孔令辉、王楠、谢霆锋、陈小春、郑伊健、伏明霞等或扣篮、或跳跃、或奔跑、或一头扎进水里…… 感到自己的声音不足以洪亮到震耳发聩，于是请来名人代言，这本身无可厚非。对于完成了原始积累的运动鞋企业来说，斥巨资做明星秀，无疑是“终南捷径”。企业的问题不是请谁做代言人，关键是如何用代言人。 　　迄今为止，德尔惠先后使用了三位品牌形象代言人。 　　2000年，宿茂臻出任德尔惠形象大使。当时德尔惠的产品定位是“休闲运动”，强调运动。而目前最为国人关注的运动无疑是足球，在众多国脚中，宿茂臻气质颇佳，又有漂亮的头球功夫，使之成为山东足球的形象代表和国内男女球迷的追捧对象。这对于刚在品牌之路上学步，没有知名度、没有影响力的德尔惠来说，宿茂臻代言则是让目标消费群体认知其品牌的较佳选择。 　　不过，满足运动需要仅是消费者对鞋类产品的部分功能要求，在这个细分市场中，由于消费者看重的是鞋的基本功能，受款式等衍生服务的影响较小，消费周期相对较长；另一方面，在这个细分市场内的品牌已经很多，市场空间相对较小。所以，2001年，德尔惠尝试将自己的产品定位变为“运动休闲”，强调休闲。显然，宿茂臻已经不符合品牌形象要求。于是，不上不下，身价便宜又有一定影响力的台湾影视歌三栖明星吴奇隆出任德尔惠过渡阶段的形象代言人。2002年底，德尔惠再次更换形象代言人。这是因为德尔惠产品定位转型尝试已经初见成效。 　　2002年，德尔惠销售额已达4亿，同年，传统大品牌青岛双星的销售额是1.71亿。德尔惠无论是知名度还是美誉度都有了质的飞跃，吴奇隆影响力已经无法承受德尔惠再次飞跃之需。在这个背景下，德尔惠出资上千万元请来最当红的艺人周杰伦出任形象代言人。 　　结合产品定位的转变，德尔惠在品牌推广渠道上也作出了调整，开始往休闲意味浓厚的娱乐节目上靠。2001年开始，德尔惠主要把广告投放在《娱乐无极限》等电视娱乐节目中，在CCTV5的广告投放量则下降了一半多。 　　引进设计团队，产品升级 　　产品同质化是人们对整个国内运动鞋业的看法，大量跟风行为是让企业异常头疼的问题。如今的市场就是在抢时间，谁先推出某一个畅销款式，而且能保障其持续不断的货源供应，谁就是赢家。德尔惠恰恰在产品的“基本面”上处于公认的领先水平。一年四次订货会，每次订货会德尔惠基本上都要推出300多种款式，而实际开发的则是这个数字的5倍。也就是说，这300多个款式是从1500个款式中筛选出来的。2001年，推出“街头酷火”系列；2002年推出“都市魅影”系列；2003年，德尔惠全力推出新开发的“N度空间”系列，新产品在产品配色、生产工艺、品位品质、价格等方面已经得到了广大经销商、零售商及消费者的好评，市场销售业绩得到了进一步的提升，这是开发实力的证明。 　　2003年，德尔惠公司引进韩国、台湾的设计师，成立了庞大的设计开发队伍，建成的鞋业开发设计中心在国内目前仅次于李宁公司；从耐克生产基地引进了整个团队的设计阵营，开始进行套楦开发，材料、工序、设备都和耐克一样。德尔惠公司设计师的引进方式在晋江是独一无二的，以往企业仅引进一两个主要的设计师，但整个公司的流程都和他们不合拍，设计师成了摆设。现在，德尔惠引进了整个工作组，包括版师、设计师、成型、模具、杂工直至包海绵、刷胶的师傅，涵盖了制鞋的整个流程，这是晋江鞋业的一个创举。2003年，德尔惠把重点放在产品升级上，从材料到设备到工艺，都进行了很大改善。楦形是鞋的灵魂，以往，晋江鞋都是拉帮开发，没有自己的楦形，没有核心知识产权。 　　2003年德尔惠新建了生产车间，从欧洲引进了成套的流水线（新的流水线长120米，而以往国产或半国产的流水线长度才80米）。德尔惠定位是中档鞋，套楦生产提高了舒适度，但产品价位没提，这主要是为了满足高端顾客的需求。 　　深度营销提升整个价值链 　　德尔惠提出了深度营销的概念，就是通过整个价值链的提升来与别的品牌竞争，从上游的供货商到企业的生产、开发和营销部门，再到经销商操作的终端网络，德尔惠致力于整个价值链的整体提升，而不仅仅是自己一家与别人竞争。 　　大家都知道，同样是100万元的资本，同样的利润率，一年内运转两次和只运转1次所创造的利润是有天壤之别的。德尔惠价值链整体提升策略就是加快资本的运转速度，将利润蛋糕做大，让价值链中的每一个环节都能够分到更多的利润。 　　为了达到这个目的，德尔惠在三个方面进行了整合。 　　晋江鞋业大多都是从小作坊发展而来的，经营理念还停留在先生产后销售的生产导向阶段，销售环节在生产完成之后才进行，资本运转周期=生产周期+销售周期。为了改变这种状况，德尔惠引进了DPR（分销业务流程重组）系统，由市场决定生产，资本运转周期=生产周期。 　　信息的及时获得为加快物流运转速度创造了条件，根据从DPR系统得到的数据，德尔惠加强了物流分析，零售点什么时候进货，充分了解销售情况，不盲目加单。通过对销售的分析、预测，对畅销产品提前加单。这样，无论是德尔惠还是合作伙伴，资本无效积压的情况都比以往降低不少。 　　资金流的运转速度是德尔惠整合的第三个方面，从传统的批发模式改为现在的品牌专卖，逐步推行国际品牌（NIKE ADIDAS）的期货制，以前是先生产再销售后付款，现在是先付款后生产，使得资金能快速周转。 　　可以说，2003年中国运动鞋市的竞争，不仅是一时一地某个单独营销战术的竞争，不仅是产品卖点、品牌形象代言人、营销手段的竞争，更是企业综合实力和企业品牌的竞争，是以此为依托的产品开发生产模式和营销策略的竞争。而德尔惠通过自己一系列的改造工程，坚实地走在了同行的前列。