杉杉外包：生产和销售两者皆可抛

　　在欧美和日本等国，“外包”成为一种流行趋势。IBM、惠普、宝洁等越来越多的公司以各种外包形式参与其中。外包所能带来的竞争优势、规模效益、降低成本等成为企业界的共识。但是“外包”一词，虽说大多数的中国企业并不陌生，但是真正应用的却为数很少，究其原因是缺乏外包的实际经验，担心无法控制风险。 　　从1999年起，杉杉集团开始了实行外包，经过5年的时间，杉杉服装确立了新的管理模式，即按照价值链归纳成为横向一体化的模式。“具有标志性的事件是2004年2月在企业的经营工作会议上，企业的运作模式最后确立。”杉杉企划部张亚辉说。 　　原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。本期刊登的实战案例是《杉杉外包：生产和销售两者皆可抛》。实战案例退出生产环节，实行内部授权与外部淘汰制美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2%。 　　在生产环节，杉杉当初在宁波的生产基地拥有全资建设的五家服装加工厂。但是遇到了运营成本高，加工工艺、管理水平的提升难等问题。“自己的工厂并不能完全根据市场需求来调整生产。比如，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿接受。而有时也会出现产能过盛的现象。”杉杉当家人郑永刚回忆起当初的情况。不过，能让他下定决心抽身而退的原因有二：一是产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。二是因为找到了品牌与工厂之间的潜在关系：契约关系。郑永刚告诉记者：“广东、江浙一带很多工厂，服装加工水平都能达到国际标准。”他认为在服装行业价值链中，只有最低的自营生产加工环节在杉杉应当抛弃之后，专注于附加值高的核心业务附加值高的部分如在品牌、设计环节。其后杉杉便通过合资或转让的方式将五个生产厂全部改制为独立核算的企业法人，以产业公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。但集团依然保留了大股东的身份。这样，杉杉的产品既可以让这些工厂来加工，也可以外包给其他合乎标准的工厂；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以接其他外加工业务。“在这个环节中，我们会将订单交给能在保证质量前提下以最低价格接受订单的工厂。”张亚辉说到。 　　对于如何选择合作的生产厂商时，杉杉的做法是：选择外包厂，要考虑他的生产品质、生产能力是否符合需要，是不是能够和品牌的定位相吻合。而杉杉对于产品的质量把关简单说就是“先达到国家标准，在此基础上，按照我们的质量检验标准检验。”张亚辉说。 　　据宁波杉杉服装有限公司的常务副总经理曹亚研的介绍，质检部首先要对候选厂家的技术、产能、管理和品质等进行全面考察。开始合作前，先提供几种款式，尝试性地做几次小批量合作，为了避免对品牌形象损害的风险，“这批产品上市也不会使用我们的商标。”通过质检和上市的反馈之后，双方才会确定长期合作。 　　此外，质检管理通过跟单的方式不断进行，每批产品都要保证质量在杉杉的控制之内。在服装行业中，产品生产一般是依据既定的国际标准或国家标准，如果品牌有其他额外的要求，就在合约中具体注明。因此除了质检部的管理人员，杉杉也会聘请服装协会的质检专家在外包工厂中跟单监管。 　　而采用生产外包的另一服装企业美特斯邦威的做法则是自己制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；并根据标准及流程对关键点进行控制。同时他们对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作；每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。销售方式一夜变脸，由分公司改为加盟方式特许加盟是国际服装企业的主流经营模式，也是国内品牌服装企业最通用的经营模式，目前国内绝大多数服装主导品牌都是采用自营店和特许加盟店相结合的方式来运作终端的，也不乏成功的企业。从操作模式本身来说，特许加盟应该是很适合中国服装行业特点的。 　　杉杉集团总部搬迁到上海之后，首先做的事情当中，其中第一件就是将专卖店（厅）改为特许加盟店。杉杉集团控股的常务副总裁周时奋介绍到，其中的主要特点是：加盟店分为两级，一是区域总店，二是下属专卖店。不管是杉杉服装和区域总店还是区域总店和专卖店的关系，都已经变成了一种销售当中的契约关系。换而言之，就是加盟总店向杉杉服装下订单、专卖店向加盟总店下订单。这样改制最为直接的好处，就是杉杉服装再也没有了“积压”这样一个概念。同时也能准确的掌握了各地区市场的情况。 　　另外，杉杉目前销售环节采用特许经营的方式，还打造了很多销售的联合舰队和加盟公司，很多专卖店都是采用的加盟经营的方式，不再全部属于自己的公司和专卖店（厅）。这样的好处就在于加强了销售网络，减少了管理成本。 　　其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。然而，杉杉似乎却在一夜之间变了脸。谈起其中的原因，周时奋解释说，那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。 　　其后有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12%，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。长期关注杉杉发展的李质仙也认为，度过了这段调整期之后，灵活的外部营销将更有助于杉杉的网点扩张和销售成长。 　　对于加盟管理，杉杉品牌采用的是保证金制度。品牌是给加盟店无偿使用的。保证金是对遵守合同的一个约束，在不违反合同约定的前提下，如果要退出，可以退还这笔钱。曹亚研认为，杉杉在合同中承诺以出厂价向加盟商提供产品，“把这一部分的利润全部让给他。”而所有的加盟店要按规定统一形象、统一服务标准，并有非强制性的营业额指标约定。最重要的是，合同中严禁杉杉的加盟店经营其他品牌的产品。如果发现这种情况，就会收回品牌使用权，更换经销商。 　　目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。“主要的职责其实不是管理，而是服务。”张亚辉解释说，杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。多品牌战略前途尚未明朗以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。” 　　自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。按照媒体报道，杉杉集团品牌发展部部长陈肖青介绍集团下一步的策略时说，“要追求同类产品不同品牌之间的差异。”除了发展自创品牌和几个合资品牌之外，杉杉将品牌重点放在了继续引进国际品牌上，希望结合自身的行业地位优势和国际品牌的知名度优势，成为各个细分市场的领头羊。 　　但市场还没有青睐杉杉这种理想。 　　目前，杉杉以各种方式共推出了21个男装、女装及童装品牌，其中包括3个自创品牌、9个国际注册设计师品牌、8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉。这个数字仍然在继续增加，但服装业内的人士认为，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少数几个之外，多数品牌知名度不高；而每个品牌的份额，距离领军各自细分市场的目标尚有不小的差距。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。 　　但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。” 　　目前，杉杉将旗下法涵诗和梵尚两家品牌公司的100%股权分别转让给了个人，此后将收取一定比例的品牌使用费作为其利润来源。这一举措也让媒体评价成显示出杉杉对本土品牌经营方面还显得有些信心不足。所以，杉杉在“借力打力”地以国际品牌来谋求利润的同时，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”。一来能够帮助企业在内部建立起国际化的品牌管理理念，二来形成集团未来发展的竞争优势。 　　同样，在采用这种新的管理方式之后，杉杉服装的“库存量有所下降，但在销量上也有所下降”。由于没有具体的财务数据，与评价杉杉服装的改制一样，无法让业间分析人员评价杉杉企业这5年的企业改造。 　　杉杉对于改革后出现的这些问题看成一个短期的管理问题。每一种改革都有其遗留需要解决的问题，这在杉杉，不过是时间问题而已。骨架搭建好了，还担心长不出肉吗？那样就太小看杉杉了。 　　目前，在杉杉控股的资产与资产回报的比例中，杉杉服装所占资产比例为1／3投资回报为全部投资受益的40%。 　　案例分析 　　业务外包：占据价值链利润最丰厚环节 　　一般而言，中国企业的发展分为三个阶段：生存阶段，强者阶段，领导者阶段。 　　企业建立初期很长一段时间，企业的经营主要是围绕生存来进行的。抓住一个市场需求或者机遇，逐步建立自己的业务体系，建立自己的运营构架，积累企业发展需要的资金和资源，取得尽可能长的生存权是追求的目标。这一时期，企业往往在行业中处于弱势地位，成为行业中优势企业的业务配套和外包商是最佳选择。一般而言，在生存阶段，企业是谈不上业务外包问题的，更多的是作为业务承包商角色出现的。如果要谈的上外包的话，那就是将最有价值的环节外包出去。 　　在企业的生存问题基本解决，并积累了一定的资源和能力后，企业就需要充分利用和发挥自己积累的资源和能力优势，建立在行业中的强者地位。在这一时期，企业会充分审视自己的优势和不足，有所为有所不为，选择适合自己的价值链环节，同时将其他自己不具备优势的价值链环节外包，将力量集中在自己最具备优势的环节。通过这些竞争优势的塑造，逐步树立企业在行业中的强者地位。 　　具备强者地位的企业往往并不满意已经取得的竞争优势，还希望通过不断地努力和发展，成为行业中处于领导地位的企业。只有这样，企业才能具有行业的话语权，才能够取得更大的竞争优势。这一时期，企业不能仅仅停留在过去自己优势的环节，而要着眼于行业中最具利润和影响力最大的价值链环节，通过树立这些环节的领导优势来达到提升企业在行业中领导地位的目的。 　　前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。 　　除了杉杉集团，看看海尔最近几年的发展历程，我们也可以得出这样的结论。海尔在进军国际市场的前期，通过建设自己的加工制造基地来塑造自己的制造优势，而现在海尔已经开始将自己的制造部分和销售网络外包，自己则着力于品牌营销和技术研发方面转移。海尔前几年在世界上建立了13个海外工厂，而从去年以来，海尔在全球的制造基地增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线。2004年海尔加大外部销售通路的利用，而不再局限于自己的销售通路。这就是海尔逐步将制造和销售外包的行为。这种做法是和家电企业的价值链竞争不谋而合的。从制造环节、服务环节到研发环节、品牌营销环节，利润不断增加，价值链环节的影响不断加大，这体现了海尔的远见卓识，也是海尔在国际家电行业地位不断上升的根源所在。 　　企业的竞争是价值链的竞争，企业在行业中的地位和话语权是和企业在价值链中的竞争优势相关的。中国企业要想涌现世界级企业，关键在于企业是否能够实现价值链上利润最丰厚和最关键环节的竞争力提升。 　　企业的业务重点所在和业务外包的选择，已经不仅仅是一般意义上的费用节约的问题，而是企业战略选择的结果，是企业价值链竞争的选择。 　　类似杉杉、海尔这样的企业已经开了个头，前面的路固然很曲折，但是这是实现企业从强者地位向行业领导者地位提升的必然选择。在这条路上，将其他业务环节外包，专注于关键的价值链环节，这样中国企业才能真正的实现境界的提升，才能成为真正的世界级企业，才能真正成为行业的领头羊企业。 　　观点：引申警惕外包风险 　　外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。 　　从杉杉的经验来说，有专家提出，销售外包的模式带来的问题主要会有以下几点：一是加盟商的忠诚度能否保持。杉杉除非能保证加盟商的销售利润，保持品牌的影响力，否则这些经销商很容易被其他品牌吸引走。其二、是应收账款问题。随着存货难题的解决，销售外包也改变了原有的资金流动方式，延长了交款周期。除此以外，当一个企业考虑业务外包时，还需考虑以下风险： 　　第一，外包业务／项目的内容／外延定义不清，由此带来了运营混乱与责任不清，甚至引起企业内部更大矛盾。 　　第二，双方企业的文化、理念差距太大以致沟通、协作产生障碍，特别是一些创业型的外包提供商为跨国公司提供服务时这种文化与管理上的差异往往成为问题。 　　第三，外包合同价格的相对不变性与市场技术成本不断下降之间造成的不对称性。 　　第四，企业对业务的控制与洞察能力可能会有所降低。 　　第五，人才的流失，专业人士或骨干力量可能因为不能直接从事运营与人员管理改做业务协调而另寻高就。 　　第六，对外包实施过程的协调不够而导致部门间的关系受到影响。有些由部门自己决定的业务外包明明内部已经投资建有呼叫中心却仍然外包更会招来不满。 　　第七，外包商将来有可能成为竞争对手或间接帮助了与外包提供商也有关系的竞争对手。