两大服装企业的“殊途”与“同归”

　　根据世贸组织《纺织品与服装协定》(ATC)规定的自由贸易回归的期限，2004年是实行纺织品服装配额管理的最后一年，从2005年1月1日开始取消纺织品服装配额。

　　中国纺织业，是大展身手，一统天下，还是遭遇“十面埋伏”？

　　2004年在中国企业界也是不平静的一年。

　　杰克·韦尔奇的一场作秀，在中国理论界、实业届又掀起了一场多元化、专业化的讨论风暴。

　　而我们同时发源于宁波的两个服装企业家郑永刚、李如成，此时，却用他们的行动在实践着专业化、多元化的不同道路。

　　上山千条路，哪条是捷径？

　　剥离产销郑永刚介入高科技、金融

　　“做企业家，一定要有激情。”杉杉控股董事长郑永刚，也是上市公司杉杉股份(600884.SH)的董事长，依然喜欢“冲锋”的感觉，这大概和郑永刚年轻时曾经在大连当过兵有关。

　　从1989年郑永刚接手甬港服装厂，开始创业以来。郑永刚的“冲锋”几乎没有停止过。先是将杉杉品牌做成国内最大的男装品牌；后来进行了颇受争议的产、供、销改革；再以后，郑永刚将阵地从宁波转移到了上海；随后就是收购上市公司，大规模进军科技产业和金融投资领域……

　　谈到最近杉杉投产成立的锂离子电池碳负极材料二期工程，郑永刚兴奋地说：“这是和SONY合作的，现在是全世界最好的材料。”

　　郑永刚给人的感觉是喜欢领军冲锋的激情时刻，勇于攻克任何挡在前面的“阵地”，然而杉杉现在占领的不同阵地实在太多，旗下已经控制着2家国内上市公司，12家产品开发公司，12家产业公司，19家品牌公司。杉杉控股和参股的企业从男装到电池材料最后延伸到商业银行。

　　在“阵地”拿下来以后，郑永刚习惯开始做“甩手掌柜”。“我还是喜欢做些探索性的工作。”郑永刚说。

　　多品牌运营

　　在杉杉的网站上，除了杉杉品牌，出现了类似于法涵诗、麦斯奇来、法思迪萨、菲荷、梵尚、意丹奴等众多品牌。而且很大一个特点，就是这些品牌和杉杉并没有什么特定的联系，完全是新的品牌。

　　杉杉品牌最开始取得了很大成功。“当时最多的时候，一天的净利润能有250万。”郑永刚说。从1993年到1999年，杉杉西服在中国市场占有率连续7年第一，最高时占有整个市场份额的37%。

　　但是，市场很快起了变化。郑永刚回忆道：“前些年，杉杉品牌曾一度出现过高达37%的市场占有率，仿佛‘惟我独尊’。这是短缺经济时期特定的市场现象。进入买方市场后，一个品牌只能服务于一个相对有限的消费群体，不可能‘垄断’市场。”

　　郑永刚研究发现，国外的品牌都有一个特定的人群。于是郑永刚也开始了多品牌战略。杉杉集团目前拥有19个品牌。郑永刚规划了自己的品牌目标：到2010年，拥有30个左右的品牌，其中60%是国际品牌。

　　但是，杉杉的其他品牌，至今仍没有一个成为在全国有重大影响力的品牌，而不久前，杉杉将法涵诗等品牌公司的股权也转让给了一些自然人。“我们依然拥有这些品牌，但具体产品由他们来经营。”郑永刚说，“我们的主要精力放在品牌建设上。”

　　当郑永刚回头看西服领域的时候，令他所没有想到的是，在杉杉的带动下，一批服装企业壮大起来。与杉杉同城发展起来的有雅戈尔、罗蒙等男装品牌。而这些品牌的迅速崛起，威胁着杉杉地位。从2000年开始，雅戈尔取代杉杉成为了市场占有率第一位的男装品牌。

　　剥离产销

　　此时，郑永刚向自己的阵地发起了“冲击”———产销剥离。杉杉的服装工厂，曾经是郑永刚的创业起点，也是郑永刚最早进行改革“冲锋”的对象之一。

　　从甬港服装厂到1997年建成的杉杉工业城，杉杉在宁波的生产基地拥有全资建设的五家服装加工厂。

　　产能的快速增加，也给了郑永刚压力。郑永刚认为，国内现在服装的年生产能力可达到约70亿件，而且还在不断的增加，国内许多服装企业生产能力过剩。

　　郑永刚认为，制造领域的竞争已经非常激烈，在制造领域很难保持自己的优势，应该专注于附加值高的品牌设计等环节。

　　随后，杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。杉杉不再直接介入日常管理。郑永刚“甩手掌柜”的管理风格初次显现。这样做的好处是杉杉的产品既可以让自己的工厂来加工，也可以外包；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以做OEM业务。

　　不再担心产能问题的郑永刚，接着将令人头疼的渠道也剥离出去。

　　以前杉杉一直使用自己建立起来的营销渠道，当时为了建立这一渠道耗资七八亿元。但是渠道中存在高额的库存问题。而每年库存不得不打折销售，损失惨重。从1999年到2002年初，杉杉用了三年时间，割舍了原先自建的营销渠道，解散了销售公司，代之以特许加盟销售体系。

　　郑永刚的设想是：像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。

　　渠道的改革，很快使得杉杉的库存大幅度降低。但郑永刚的这种国际接轨的方式，并没有使得杉杉摆脱在西服领域的下滑势头。

　　“很多人认为我们在服装领域不行了，”郑永刚说，“其实是他们停留在过去的成功经验上，没有看到市场在发生变化。”郑永刚解释，以前的服装是工业化大规模生产，这种模式在日渐成熟的市场里，将越来越受到挑战。“我们很早就开始订单生长，零库存管理。”郑永刚说，“而且中国以后的服装市场，肯定也会走这条路。”

　　多元化投资

　　在拿下了内部改革的阵地以后，郑永刚开始在新的投资领域“左冲右突”。在郑永刚心里勾画出了这样一个远景目标：到2010年为止，杉杉集团要发展成为一个总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团”。

　　郑永刚开始收购上市公司。2000年，杉杉参股由中科院控股的上市公司长春热缩(600100.SH，现更名为中科英华)。2002年5月，中科院主动出让一些股份给杉杉，杉杉成为了第一大股东。

　　郑永刚大笔介入了高科技项目。现在郑手上有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家863项目。此外，郑永刚还投资了CO2淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。

　　目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，如今旗下已有高科技公司共达13家。“技术要在世界范围内领先，或者该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。”郑永刚说。

　　介入高科技的同时，郑永刚全线出击，将杉杉改造成为一个控股企业。通过成立上海科润创业投资有限公司，郑永刚在购并方面快速扩张。2002年收购从事外贸的国际合作集团，成立了上海杉杉房地产开发公司。

　　“产业资本之后，就必须与金融资本结合。”郑永刚开始进入金融领域。2002年初，杉杉入股东吴证券公司成为相对大股东。而杉杉还参股了宁波市商业银行和宁波杉立期货经纪公司。

　　“别的我们不懂啊，不懂也没有办法。”面对关于雅戈尔为何一直停留在竞争日益激烈的服装行业的问题，李如成一脸坦诚。虽然经过二十几年的创业，雅戈尔董事长李如成也已经算得上亿万富豪，但从他的脸上依稀还能看出当年在地里劳作，日晒风吹留下的痕迹。

　　“没办法”是采访中李如成常用的词。在他一连串“没办法”之后，雅戈尔除了依然在自己的男装领域保持领先以外，又进入了OEM服装出口的行列，同时，整合上游面料和下游销售渠道也开始初现成效。

　　在李如成看似无奈之中，雅戈尔(600177.SH)自1998年上市以来，每年每股收益都超过0.50元。这样高速的成长业绩，逼得李“没办法”停下自己的脚步。而在2004年8月13日，雅戈尔参股的宜科科技发布招股说明书，宜科科技将发行3000万股A股。

　　李如成的企业版图进一步扩大。

　　消化制造产能

　　在宁波市的鄞州大道上，坐落着一个非常庞大的建筑群。这里是雅戈尔的国际服装城。这个投资8亿元的“服装城”有着惊人的产能，年产1000万件衬衫和250万件西服。

　　宁波一地，各种男装生产厂星星点点，档次不同，品牌甚多。无疑，现在服装行业的竞争已经日趋激烈。“服装行业本身的投资规模不大，技术含量不是很高。所以大量的企业都从做服装起步。”身为中国服装协会副理事长的李如成承认：“本来服装市场本身的规模每年大概增长5%～8%，但是服装产业却以20%～30%的速度在增加。”这样一来，产能问题就日益突出。

　　一边是国内市场的过度竞争，一边是服装城的巨大产能。李如成“没办法”，开始进入国际OEM市场。

　　“我们现在和美国中高档品牌合作，进行OEM加工，现在的生产能力大概是250万件。”李如成说，“有好几家欧美公司，希望和我们进行合作。”如此一来，服装城的超过30%的衬衫产能得到了发挥的机会。

　　根据相关的资料显示，雅戈尔2003年产品出口收入大概为8000万美元左右。如此来计算，出口的每件衬衫的售价在30美元左右，这和雅戈尔衬衫在国内的售价基本相当。

　　然而，由于国内原材料价格的不断上涨，劳动力成本的不断提高，OEM的利润空间越来越小。

　　“但是，我们和这些OEM的合作伙伴也有一种平衡。”李如成说，“美国很多服装企业希望和雅戈尔OEM合作、合资的主要动力，来自于阻止雅戈尔自身品牌开拓美国市场。”

　　这又开始逼着李如成“没办法”，进入品牌国际化。从1996年开始，雅戈尔就提出了创国际品牌的口号。但一个服装品牌要成为一个国际品牌，本身内涵需要不断提升。李如成认为，雅戈尔被国外消费者接受，可能还需要2到3年时间。

　　“走出去是要去赚钱，而不是去烧钱。”李如成说，“为了做成跨国公司而跨国，是没有什么意思的。”

　　整合上游面料

　　就在国际服装城的对面，一个投资10亿元，规模更大的“纺织城”已经建造完成。而这个纺织城，也是李如成“没办法”的一个结果。

　　由于我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。但是雅戈尔生产所需要的高档面料，很多需要进口。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素，另外国内很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。

　　“无奈”之中，李如成决定投资建设纺织城。“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”李如成说，“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱。但在我生产服装过程中我需要什么，上游马上就可以反应什么。”

　　然而，李如成一宣布投资10亿建设纺织城，就出现了很多争议。“当时媒体都很关注。”李如成说，“但是从现在的情况来看，这个投资是比较正确的。”

　　此前，纺织行业被普遍认为是夕阳行业。但是李如成却不这么来看：“我认为中国纺织行业远没有到退出的时候，退出纺织行业的应该是美国、欧洲、日本这些国家。”

　　在李如成看来，纺织企业的老化只是本身机制的老化，并不代表纺织产业老化。李如成说：“现在有很多人来投资纺织行业，而且最近成为了国家控制的投资项目之一，但我的投资已经完成了。”

　　纺织城的建成，使得雅戈尔的衬衫面料生产已经成为中国三大面料基地之一。李如成估计，今年雅戈尔纺织方面的盈利可以超过5000万，明年将超过1亿。

　　“我们第一期的利润是150万一个月，工厂总经理保证明年的利润超过5000万。这是一个厂，那么三个厂加起来肯定超过1亿了。”李如成说。

　　品牌渠道变革

　　让李如成“没办法”的事情并没有完。

　　李如成面对销售领域的一个问题是，国内市场男装开始逐步分化。原先仅仅只有几十个服装品牌，现在却是百花齐放，全国已经有几千个全国性的服装品牌。市场在不断细分。在上个世纪九十年代初，杉杉西装风行全国的时候，市场占有率达到37%，而如今雅戈尔的市场占有率仅仅超过10%多一点点，就已经成为市场占有率最大的品牌。

　　“我们拼的从质量到品牌，从服务到渠道。”李如成说，“雅戈尔进入渠道也是没有办法的。”在市场竞争日益加强的情况下，渠道竞争成了其中的关键，李如成说：“我们也希望有很好的渠道来和我们合作，但我们总不能等到渠道都建设好了再来销售。”

　　雅戈尔为此投入了10亿元建设渠道，雅戈尔在全国拥有了100多家销售分公司，2000多个商业销售网点，其中包括300多家自营专卖店，1000余家商场专厅等组成的庞大的营销网络。谈到渠道，李如成说：“建设渠道投入了大量的资金。但至少我们保持了自己的市场份额，并且有了自己的渠道，可以进一步发展。”

　　除了渠道，品牌上，李如成也不得不进行改变，“雅戈尔这样一个品牌，能做得这么大，国内没有，国际上也很少。企业再要发展，不可能一个品牌打到底。”

　　“俗话说，树未长大莫分叉，对于品牌来说也是一样的。”李如成说，“一个主品牌没有做好，就去做其他品牌，可能得不偿失。”

　　在一个主品牌的下面进行了细分品牌可能是条路。“我们基本上有点模仿阿玛尼的一点做法。”李如成说，“进行市场细分是很必要的，就像甘蔗一样，根段、中段进行分开，根段价格低一点，中段的高一些。”

　　李如成设想将雅戈尔品牌根据消费者的年龄不同，分为18岁到28岁，28到40岁的，40多岁到50多岁，这样三个不同的品牌。并且用绿色、蓝色、金色来不同表示。

　　在雅戈尔的上下游的各个企业里，企业之间互相是一种商业关系。“原料、生产和销售三个环节来说，总会有一些矛盾。”李如成说，“这些在同一个集团内部，更容易协调一点，本身矛盾是永远存在的。上下游产业矛盾总是存在的。”

　　虽然雅戈尔已经做了产、供、销一体化的整合，但是李如成面临的是如何使得产供销一体化更加有效运作，一个完整的产业链条互相衔接的问题成了李最主要的挑战。

　　“国外也是一样，纺织服装企业也是一体化走过来的。”李如成表示，他的一体化整合，也是“没办法”的办法。