专家告诫：中国企业大规模海外并购不能操之过急

英国财政部长布朗下周对中国为期４天的访问期间，将专门会晤上海汽车工业集团负责人，以尽快“撮合”上汽收购英国罗孚公司。若此次超过１００亿元人民币的收购行动成功，将成为中国汽车业最大的跨国并购案。 　　《经济参考报》１７日报道说，自去年下半年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动。关于中国企业“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼，频频见诸报端。作为最新一起中国企业海外并购案，中国网通在鸡年春节前不久正式宣布，成功收购香港电讯盈科２０％股权。２００４年９月，上海汽车工业总公司以近５亿美元收购韩国汽车生产商双龙公司近一半股份；同年１２月，联想集团宣布收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务，交易总金额达１７．５亿美元；随后不久，冠捷科技以３．５８亿美元收购飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务…… 　　国外媒体也注意到这个变化。美国《商业周刊》这样描述到：“过去的１０年中，曾有数十亿美元、欧元和日元投入中国大陆，建立起无数家外资公司。今天，中国企业却带着充足的资金和全球最低成本的制造工业，在海外进行同样的投资工作。” 　　瑞士信贷第一波士顿亚太首席经济学家陶冬指出，从去年下半年起，国家政策有了微妙的变化，鼓励企业进军海外并购市场。导致这一变化出现的部分原因是“充足的资金”。在经常项目和资本项目双顺差下，人民币面临巨大的升值压力。为平衡国际收支，减轻人民币升值压力，必须将急速上升的外汇储备的一部分转到海外。从去年下半年开始，资本项目下放松外汇管制的一些政策陆续出台。 　　商务部研究院外资研究部主任金伯生认为：“随着中国不断融入全球化，中国企业国际竞争力不断增强，中国企业必然在全球范围内配置资源，以实现效益最大化。同时，国内企业开拓全球市场的渴望，成为海外并购的重要动力。” 　　专家指出，中国企业仅初步具备了实施海外并购的部分条件。无论在经验上还是其他方面，中国企业整体上远未发展到能实施大规模海外并购的阶段，对此不能操之过急。金伯生强调说：“实施海外并购对企业的要求很高，应当循序渐进，不能刮‘一阵风’，不宜过度提倡。仅靠资金和低成本是远远不够的。”金伯生进一步指出，被并购企业国家市场的差异、法律上尤其是劳工法的限制，以及企业文化上的冲突等等，都将对并购能否成功产生重要影响。中国企业实施海外并购时，一定要对此作详尽的调研和准备。 　　金伯生特别提醒，目前实施海外并购的国内企业相当大一部分是国有企业。“由于体制方面的原因，国有企业在作出并购决策过程中出现失误的可能性更大。比如国有企业领导人出于政绩考虑，可能更多注重在任期内完成并购，而对其他问题考虑较少。” 　　同时，因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因，中国企业海外并购受阻或失败的例子也不鲜见。 　　并购后的整合能力，是中国企业的“软肋”。罗兰·贝格管理咨询公司中国 区总裁朱伟说，２００４年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。 　　罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在 并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。” 　　吴琪认为，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。“显然，如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。” 　　另一方面，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对中国企业持怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。