娃哈哈进军童装行业之战略反思

　　两年前，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！一石激起千层浪，消息传出，当时，食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼！ 　　而事实是，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一！而今，虽然出师不利，娃哈哈童装仍然顽强的力推新品，强打广告，以图扭转局势，希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来，会有奇迹吗？会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗？ 　　笔者现部分公布当年献给娃哈哈总裁（宗庆后）关于“娃哈哈童装的战略的分析与建议”，可惜，其中的许多建议和分析，没有引起足够的重视，不然或许不会出现娃哈哈童装如今进退维谷，尴尬的局面。下面的文章写于两年以前，现基本原汁原味的献给各位，笔者只是想说明两个问题： 　　――战略决定成败！当战略有明显的问题时，即便是无懈可击的策略，也无济于事！（何况策略运作也远非所愿）因为：做正确的事永远比正确的做事重要！ 　　――人无完人，创造中国企业界奇迹的娃哈哈领袖，也有考虑不周，马前失蹄的时候，何况一般的企业？专业的，实干的智囊毕竟有其不可替代的作用，关键是懂得如何珍惜，如何利用！ 　　娃哈哈，中国食品饮料业公认的老大，2001年销售额超63亿元（2003年度号称已超100亿元），奶饮料、瓶装水、八宝粥等市场份额稳居第一，非常可乐、茶饮料、果汁饮料则增长强劲，年盈利达9亿元。在健力宝、乐百氏、旭日升等纷纷衰落之时，饮料巨擎娃哈哈成为可口可乐、百事可乐、顶新（康师傅）、统一眼中最强劲的对手，而此时娃哈哈一方面开展“三全战役”全面抗衡饮料业各大顶尖高手，另一方面却分身进入陌生的童装产业，到底原因何在？ 　　从企业发展战略角度分析：饮料产业发展速度和规模有限，限制了娃哈哈的发展速度，娃哈哈必须要找新的增长点。2001年娃哈哈年产饮料200余万吨，占有中国饮料市场20%的市场份额，向上拓展的空间的确非常有限，进入市场潜力巨大、品牌集中度低的童装产业，成为娃哈哈多元化发展战略中的首选。杭州市政府300万元重奖宗庆后时，宗庆后豪言：“娃哈哈创建15年来积累的资产要多于李嘉城创业前20年所积累的资产，我要做杭州的李嘉城！”，正是有如此远大的，令人惊叹的雄心壮志，促使58岁高龄的宗庆后痛下决心进军其他产业。15年来，娃哈哈一直采用集中化企业发展战略，1994-2003连续9年成为中国饮料业营业规模与利润的双料冠军，积累了雄厚的原始资本；在娃哈哈总裁宗庆后“要做杭州的李嘉城”远大理想的指引下，娃哈哈制定了多元化发展的企业发展战略，选择童装业，仅仅是娃哈哈多元化发展的第一步，如果第一步走的稳健，则进军儿童日化用品，文化用品，则可能是娃哈哈发展战略的第二步，第三步。 　　从企业家个人动机角度：众所周知，娃哈哈是一个高度集权的企业。多年来，娃哈哈不设副总经理，由宗庆后独掌大权。但是，自1996年娃哈哈引进达能资本后，娃哈哈的股权结构存在重大隐患。目前，娃哈哈食品饮料主业的股权结构大致如下：达能占51%，国家占25%，宗庆后个人占15%，企业员工合计占10%。虽然由于娃哈哈近年来的突出表现，宗庆后成为法国达能总部的坐上宾，但是，宗庆后能否持续保证娃哈哈在饮料业的高速成长？资本终究以逐利为目的，一旦利润达不到达能的要求时，宗庆后能否掌控娃哈哈的食品饮料主业则成为未知数。乐百氏合资仅一年，因盈利达不到达能要求，乐百氏创始人何伯权就不得不含泪出局。前车之鉴，后事之师，更何况娃哈哈与达能的合作一直不愉快----自96年合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不与理睬，达能高层对娃哈哈的评价是“秀才遇见兵，有理说不清”（外界盛传，因为有达能管理、技术与人才的介入，才有娃哈哈的大发展，这其实是误解）。自合资后，宗庆后深知其中的隐患，采用多方引进合资方，以集团公司名义在外地设厂等多种形式令公司产权复杂化，以尽可能消除将来的隐患。但是，这一切仍然治标不治本，只有多元化跨行业发展，淡化饮料业，才有可能真正摆脱达能掌控的阴影，这可能是娃哈哈总裁宗庆后痛下决心多元化发展的深层战略动机。 　　“不做则已，要做则一定做强、做大”，宗庆后如此放言，也是他真正的肺腑之言。无论外界如何分析娃哈哈选择童装业的战略动机，娃哈哈倾力介入童装业是不争的事实。娃哈哈能否如饮料业那样取得惊人业绩？ 　　笔者现抛砖引玉，作如下战略策略层面利弊分析，希望引起业界相关人士思考。 　　思考之一：童装业是否真正适合娃哈哈进入？ 　　不可否认，中国14亿人口，儿童近三亿人，人均成品服装不到3件，市场规模及潜力极其诱人；并且该行业内长期以来尚无强势品牌，业内基本以中小企业为主，资本实力普遍薄弱，品牌运作能力不强，行业竞争远不如成人服装，更不如饮料业竞争激烈，这的确给娃哈哈以进入契机。但是，童装业不同饮料业，纵观世界童装业，尚无任何品牌能取得较高的市场份额-—根本原因是：儿童服装产业是个性化、消费需求多样化的产业，任何品牌都不可能有较高的市场份额！ 　　对饮料业而言，品牌首先代表着品质的承诺，食品饮料是人的生存基础，品质安全是产品需求的核心。因而，强势品牌有好的市场份额亦不足奇。但对服装业，特别是童装业而言，品牌至少有三大方面的内涵与价值，其一，品质的保证，其二，款式符合个性化需求，其三，身份、地位等心理层面的满足。任何成功的服装品牌，除品质、款式符合目标消费者需求外，还蕴藏着身份、地位、性格等心理层面的满足。正因为消费需求的多样化与个性化，业内没有出现大品牌也不足为奇。娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业，其中存在巨大的行业进入风险。 　　思考之二：娃哈哈凭什么进军童装业？ 　　据宗庆后所言，娃哈哈主要凭借以下两点优势塑造竞争力：其一，品牌延伸优势：娃哈哈的品牌知名度、美誉度众所皆知。就娃哈哈品牌本身内涵而言，据娃哈哈调查显示，除了食品饮料业以外，最容易产生联想的就是童装，娃哈哈品牌延伸至童装业应该顺理成章。巨大的品牌延伸效应及相应的媒体报道，至少为娃哈哈服装节约了数千万元甚至上亿元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌内涵如果能真正延伸至童装，则品牌的确是娃哈哈进入童装业的最大资本，也是其他企业难以模仿的竞争优势之一。 　　其二，市场协同推广优势：娃哈哈童装可充分利用娃哈哈饮料的广告时段协同推广。多年来，娃哈哈饮料取得成功与其强大的市场推广力量密不可分，特别是娃哈哈电视广告向来以狂轰滥炸而著称。有数据显示，娃哈哈是中央电视台累计投放广告量最大的广告主，其全国范围的广告量连续十年排在前五位。除中央电视台广告外，娃哈哈与各省市、地区电视台签定长期广告播放合同，其获得折扣之低，简直无法让业界相信。娃哈哈童装作为娃哈哈未来主业之一，其总裁宗庆后已经向业界透露，计划将预期销售额的10%用作广告促销，可以想象数年内娃哈哈将投入数千万元，甚至上亿元费用用以童装品牌的推广，而其单一广告时段费用可能仅需要一般公司的1/3—1/2。中国电视广告业所特有的国情，会使娃哈哈童装获得了巨大的广告时段协同效应。 　　但问题是，娃哈哈品牌是否能成功延伸至童装业，尚是未知数（详见下文分析）。虽然娃哈哈童装有强大的广告支持，但广告只能解决知名度和首次购买问题，产品美誉度和顾客忠诚度无法由广告轰炸来完成。纵观世界童装品牌发展历史，没有一个是依赖广告获得成功的。娃哈哈凭借品牌延伸和广告可能获得一定短期优势和竞争力，但离未来长期的成功尚很远很远。 　　思考之三：娃哈哈品牌内涵如果延伸到童装后，会对其食品饮料产业造成多大的伤害？ 　　娃哈哈品牌发展经历了两大跳跃。1988—1989年娃哈哈靠儿童营养液迅速崛起。到92年，娃哈哈生产果奶，品牌内涵由儿童保健食品延伸到儿童饮料是第一次跳跃，1996年娃哈哈推出纯净水，在一片诽议声中，娃哈哈品牌内涵由儿童饮料成功延伸至成人饮料，此为第二次飞跃。迄今为止，娃哈哈品牌代表着健康，快乐的饮料，而饮料与服装的类别属性差异太大，很难产生直接的联想。可口可乐代表着碳酸饮料，但如果出现“可口可乐”T恤，这是一个服饰品牌还是可口可乐的促销赠品？答案明显是促销赠品。企业品牌可以延伸，但不能无限制延伸，品牌的延伸必须有边界。这一次品娃哈哈牌内涵能否真正从饮料业延伸到童装业，实现第三次飞跃，其中的风险远远大于前两次的品牌延伸。 　　退一步分析，如果娃哈哈有异常强大的推广投入为后盾，品牌有可能成功延伸至童装业。但问题是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？童装？饮料？保健食品？如果说娃哈哈品牌代表以儿童消费为中心的产品（这也是将来娃哈哈将极力打造的大品牌内涵），那现在娃哈哈的主力产品——娃哈哈纯净水、娃哈哈茶饮料的品牌价值必将严重受损！因为此两项产品目标人群是成人，在娃哈哈现有产品中占有极其重要的地位（年营业规模近30亿元）！为10亿元童装营业目标，而冒着30亿元成人饮料受损失的风险----如何降低品牌延伸后对现有主力产品的伤害---成为摆在娃哈哈决策者面前的巨大难题。 　　思考之四：没有童装业和连锁专卖店运作经验，如何解决？ 　　不可否认，娃哈哈在食品饮料业有丰富的经营运作经验。但隔行如隔山，童装业、连锁业与娃哈哈现有的产业关联度实在太低（除娃哈哈品牌内涵尚有一点点关联外）。娃哈哈想完全靠自身的力量去经营童装业显然不太可能。虽然娃哈哈可以整合外界力量运作童装业：在童装的设计、制造方面，娃哈哈可委托经验丰富的合资方；在人才、管理方面，娃哈哈地处童装产业大省---浙江，有丰富的专业人才资源，娃哈哈必然会邀请大批经营管理专业人才加盟；在童塑造品牌、市场推广方面，则可由其经验丰富的集团营销部门运作。　 　　理论上，娃哈哈童装可按上述构想运作，但事实上，鉴于娃哈哈总裁宗庆后长期以来高度集权，事必亲躬之管理作风，娃哈哈童装的运作必然带有饮料业运作模式和宗式管理的影子。如果娃哈哈果真以饮料业运作模式来经营童装业，则娃哈哈童装的前景更加叵测！ 　　简而言之，就中长期战略分析而言，娃哈哈童装获得成功的机率并不大，娃哈哈必须克服品牌延伸障碍，企业运作管理等重重难关！退一万步，即便娃哈哈童装获得成功，但由于品牌价值的稀释，及其品牌定位所产生的矛盾（娃哈哈代表饮料—服装？儿童——成人？）反而令现在的主力饮料产品——营业规模达30亿元的娃哈哈纯净水、娃哈哈茶饮料的未来发展可能成为最大的牺牲品！这是不是典型的“舍本逐末”之举？娃哈哈进军童装业所面临的风险可能远远出乎该公司决策人物的意料！ 　　就娃哈哈品牌大内涵而言，品牌定位回归于“儿童健康产业”，或许是正确的战略定位；但受到企业各项资源、品牌延伸边界和企业管理水平的限制，要铸就真正的儿童产业王国，娃哈哈要走的道路还很长很长，还很长很长….. 　　罗建幸：现为浙江传媒学院专职营销/战略教师。重点大学市场营销科班出身，十余年来曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，任总经理营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场部经理、市场总监、战略发展总经理等职务，曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大公司总裁的高级别“参谋、幕僚”；对消费品营销及战略有深刻感悟，实战经验丰富；是《销售与市场》的资深作者之一；拥有比较自信的市场分析判断、策划、预测和战略研究规划等专业能力，以及更为自信的写作、演说、培训等沟通能力。