国际化管理对企业提出新要求

作为一种新的管理趋势，国际化管理对管理提出了一些新的要求，这反映在对管理者的要求、对计划工作的要求、对组织工作的要求、对领导工作的要求和对控制工作的要求等各个方面。也就是说，管理的国际化标志着一个新的管理时代的开始和一种新的管理模式的出现，必然会对每一个管理要素提出新的要求，必然在整个管理过程的每一个环节都有相应的创新。 　　国际化管理对企业管理者素质的要求 　　 　　管理国际化首先意味着在外国从事管理，管理人员必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须应对各种法律、政治及经济因素。这些环境因素都对管理职能和企业职能的履行方式有影响。这就要求在外国从事经营的管理人员应大量学习这个国家的教育、经济、法律和政治等制度，特别是要了解其社会文化环境方面的知识。最为根本的是要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而是应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。在解决了这些原则问题之后，对管理者的进一步要求就是应具有全面的素质： 　　管理者可能是出自于某一特定职能部门的，例如财务、营销或技术部门，但是对于其他职能部门也要有广泛的了解和经验，并且不会拘泥于自己所熟悉的观念和行为方式； 　　在目标取向上，能在经济、社会及科技各种目标间保持一种均衡的立场，即不是只知道追求本身的短期利益，也不偏于好高骛远的空洞理想； 　　由于环境及科技的高度复杂化，一位管理者不可能对于任何有关事物及其发展都有深刻的了解，他必须借助于这方面的专家和科技人员，所以应具有和这些专家沟通的能力； 　　管理者所具备的能力和技巧，应能够转移应用于不同单位和组织之中，即具有广泛的适应性，既可以在私营企业中从事管理，也可以在大学、政府机构或其他的社会团体中搞好管理工作。 　　国际化管理对企业组织形式的要求 　　 　　国际化管理在组织结构上的新特点主要是采用下述几种组织形式，它们是：职能分部的全球组织形式；产品分部的全球组织形式；多维立体组织结构。 　　这几种组织结构形式目前主要存在于跨国公司的组织设计中，不同的跨国公司，根据其目标的不同来选择自己的组织结构形式，而上述3种形式则是当代跨国公司组织结构中最常用的形式。职能的全组织形式是按制造、销售、财务等企业职能来管理公司有关全球业务的组织形式，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动；负责销售的副总经理直接控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动。产品分部的全球组织形式是由公司总部确定总目标和战略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设立地区专职人员协调该地区内各种产品的业务活动。地区分部的全球性组织形式是由公司总部负责制定全球性的经营战略，并监督各地区的管理经营活动，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销活动。混合分部的全球结构形式是按产品及地区结合起来设置分部。多维立体组织结构是在采用混合组织结构的基础上，在公司总部另设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重或多重的报告，从而形成一种多维立体交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展的方向。 　　国际化管理对企业人员配备的要求 　　 　　人员配备是建立在组织结构基础上的，在国际化的管理中选择了什么样的组织结构就会采用相应的人员配备方式。一般来说，国际化管理在人员配备上的特点主要是主管人员的来源。从当前跨国公司的情况看，经理人员的来源有三个方面： 　　经理人员选自公司总部所在国的国民，这些外籍人员经选拔后作为海外企业的代表管理这个企业。这些经理人员由于他们的经历，通常都熟悉母公司的政策方针和经营情况； 　　从东道国国民中选拔管理人员。这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以及经济状况。他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和公众状况； 　　管理人员来源于第三国国民，他们都没有属于母公司国家或东道国的国籍。这类人员既有在公司总部也有在不同国家工作的经验，因此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化。这些管理人员才真正是跨文化的。上述３种来源各有优缺点，但是，越来越多的跨国公司现在比较注重在人员配备上任用东道国国民，因为，这样能够大大改善公司与这个国家的关系。所以，现代跨国企业雇用东道国国民多于任用母公司的管理人员已成为一个趋势。 　　国际化管理方法的新特点 　　 　　国际化管理更需要把领导的科学性和艺术性结合起来。因为与许多国内管理不同，国际化管理没有诸如爱国精神、民族意识等资源可用，它必须在其他方面寻求补偿。国际化管理需要更加注重发挥领导工作的作用，通过激励、沟通去诱导员工，使他们为了实现组织目标而努力。这首先要求在领导工作中理解员工及其所处的文化环境和国情。例如，参与式管理在某个国家也许运行良好，而在另外具有专制统治传统的国家里，会在员工中间造成混乱。跨国企业与设在讲不同语言的各国中的附属企业、分支机构之间的沟通，往往也是一个问题。甚至只是在一个以英语为主要语言的国家有经营业务的企业，因总部与附属企业远隔重洋也会碰到沟通问题，虽然新的通信技术大大改进了信息的传送和沟通条件，但电话通话等沟通方式毕竟同访问叙谈和面对面讨论是不一样的，所以结果也是大不相同的。 　　国际化管理的控制工作 　　 　　在国际化的管理中，控制工作依然是一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动与计划和目标相符合而对绩效进行衡量和校正。但在当代国际化管理中，控制工作有了一些新内容，根据跨国公司的经营，控制职能的执行更多地受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为以下几个方面：跨国企业的收益、成本和利润都按不同货币计算；各种货币的汇率都受到高度浮动的影响；各国的会计实务与财务报表制度往往互不相同，例如，会计程序既必须满足东道国税务当局的要求，也必须满足母公司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和银行的要求，此外还必须符合本企业内部的规定，要编制同时符合上述这些要求的程序，是极其棘手的一件事；部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，以至于对绩效的衡量会产生时滞，而这又有可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。当然，现代信息技术为加速这一过程发挥了很大的作用。 　　总之，上述几方面的原因，足以说明跨国公司的控制工作较之国内企业的控制工作要复杂和困难得多，也使得控制工作更加具有挑战性。管理的国际化意味着所面临的外部环境因素比传统的国内管理所面临的要复杂得多。在当代跨国公司的新发展中，我们看到从事跨国公司管理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是要具有东道国社会文化环境的知识；必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的东道国员工打交道；还必须对付各种政治、法律及经济等因素。所以，在管理学中，管理的国际化是把环境与创新综合起来的一个全新课题。