品牌管理之赢在终端输在终端

法派、报喜鸟、美特斯·邦威先后花巨资在上海淮海路开设专卖店，这繁华的商业街被戏说为——“进”就是“亏”，也许这只是暂时性的，但高额的店铺租金与投入成本对企业的实力无疑是一项考验。上海的市场难做，但温州服装却为何千方百计入驻？夏蒙将专柜设在了恒隆广场；路易·诗兰挤身第一八佰伴。都是高端市场——他们在抢占上海这座时尚之都的终端，让温州的服装品牌与国际接轨。营销专家Larry Light说：“未来的营销是品牌的战争——品牌互争短长的竞争。商界与投资者将认清拥有市场比拥有工厂重要得多，而唯一拥有市场的途径就是：拥有其市场优势的品牌。” 　　市场优势最终体现在终端，体现在消费者对其认同度与需求度。消费者对一个品牌的认识一部分来自于传播（包括媒体传播和消费者口碑传播），另一部分则来自于市场（即终端），并且在很大程度上，终端市场已经与媒体传播相辅相成，成了媒体战的延伸。越来越多的企业主都已看到了这一点，许多知名品牌都在费尽心思地建设自己的终端，力图以最佳的形象，在终端展开对消费者的争夺。因为产品最终是从一个个终端卖到消费者手中的，即使你的产品质量再好，价格再公道，如果过不了消费者的最后一关，一切都将前功尽弃。这就好比是足球的临门一脚，只有射中了，才能使一切的努力得到回报。特别是对服装企业，在销售渠道不断扩张的同时，要加强单店的销售量，在品牌竞争日趋激烈的时候，一个品牌要占据更多的市场份额，除了需在产品质量上精益求精外，更要注重终端市场的建设与维护。 　　我们能看到近年，在销售终端悄悄起了一些变化：专卖店的橱窗已不再是一张宣传画和几个呆板的模特了，强调立体感、个性化，橱窗改变了什么；货柜陈列不再是简单的堆货，强调色彩、视觉冲击与购买心情，货柜也在展示形象；产品不再是简单的衣服或者裤子，从上到下实行配套，系列化给予选择，也许少了，但精了；导购不再是单纯的拿与卖，从仪容到服务态度到专业知识，服务意识急需建立。这是对终端渠道建立后的进一步完善和维护，这种完善不仅包括硬件方面的（维修、货柜、货品等），还应包括软件方面（专卖店形象、服务态度、售后服务等）。 两乐与丝宝的思考 　　在说终端建设与终端战的时候，不得不说这样两个案例——第一个，是两乐（百事可乐、可口可乐）与健力宝的市场战；健力宝多年前广告铺天盖地的，一度被子称之为“神水”，现在却几乎已经被消费者遗忘了。当年与之成鼎足之势的两乐却摆在了消费者面前成为首选饮品。这里面成败的因素有多方面，但最主要的一点便在于对终端的重视与建设上——两乐经过多年销售渠道的研究与实践，形有一套科学完善的渠道管理方式：通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得产品能及时、准确而迅速地通过各种渠道，到达零售终端。公司还定期地对零售商进行调查访问，收集信息。甚至连最细微的，货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都有十分明确的规定。同时让两乐产品无处不在，以达到最佳的销售效果。而健力宝在许多场合都无法见到，在零售管理方面就明显缺乏两乐公司这样的规范性。零售商感觉不到公司在向他们提供产品之外的其它什么服务与支持，因此难以达到一种相互配合与促进的默契，这无疑是产品销售渠道不畅的表现，要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺开率很低，这样即使广告做得再好也是徒劳。这是健力宝产品销售量趋减的原因之一，并在最终导致健力宝在与两乐的战争中失败。 　　第二个，是丝宝与宝洁的交锋：丝宝集团的舒蕾在竞争中取得了与日化巨头宝洁集团对话的地位。在中国洗发水市场的成熟阶段里，宝洁、联合利华、花王这些日化巨头相互间竞争异常激烈。丝宝集团无论是从资源，市场地位，软硬件能力上都毫无优势可言，但舒蕾却取得了暂时性的成功。纵观这场战争，归根究底是一场终端的争夺战。丝宝一反常不去走宝洁等大公司轰炸式广告模式，将有限的精力放在了终端占领上，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。减少广告投入，将投入的重心转向终端费用，取得终端优势。不仅如此，在各大卖场，舒蕾总是想方设法、不惜成本去抢占最显眼的货架。这种终端的造势促进了销售增长。 　　健力宝输在终端，丝宝赢在终端。我们在这里举这样两个大家都很熟悉的例子，正是让我们看到了——终端建设在现在以至未来占有多么重要的地位。且不去论健力宝失败的综合因素，也不去论舒蕾在这场终端战中是否短期效益，“终端”在这里起着举足轻重的作用。特别是服装企业，在跨国公司与国际品牌不断涌入中国市场时，新的管理与营销理念也在导入中国市场。 终端拥挤，需要质的增长： 　　品牌进入终端的通路只有两个，一是百货商场，一是专卖店。温州的服装品牌皆十分重终端渠道建设，在全国各个区域，各大商场铺建终端。经过多年的扩张经营，一个品牌在全国有100多家，200多家甚至400多家专卖店（或专柜），其网点布置之广，速度之快，在全国居于前列。终端的量上去了，曾一度营业收入飞速增长。但随着近年服装市场日趋成熟，中国服装进入了倡导个性化理念的品牌经营时代，相应的考验便接踵而来。 　　首先在终端通路方面，高端市场难进。这是许多商家共有的感受，由于入世后，国外服装品牌大举进入中国市场，其在知名度和美誉度以及其所属的公司在经营管理水平上的明显优势，使得一些国产品牌进入高端市场受到限制。像北京、上海的一些大型高档商场，国产品牌想要有一个好的位置是非常困难的，更甚者，一些商场只让国际品牌入驻，国产品牌根本就无法入驻。而在一些次高档商场，国内服装品牌成千上万极其拥挤。另一方面租用专卖店的成本很高，对于一般的企业而言是一种考验。如此便使得终端空间变得非常狭窄，国内服装品牌竞争异常激烈，先一步输在终端占领上。 　　在这样的形势下，国内服装企业一方面要积极寻找通路，提高品牌档次，跻身高端市场。在高端市场被国外品牌占尽优势时，一些国内品牌“白领”、“依文”已经以出色的表现，将品牌跻入高端市场，并得到消费者的认可。 另一方面要充分利用现有资源，增加单店销量，提升品牌附加值。近年，温州很多服装企业销售已没有了往年的飞速增加了，很多品牌面临着销售无法持续上升的尴尬。温州一家经营较成功的童装企业诉苦说，虽然去年的总体销售有所增长，但与往年的店铺数量相比单店的销售却在往下降。这是终端扩张到一定程度后，必然会遇到的问题，在此时我们需要寻求一个新的增长点，即质的增长。一些国际大牌大都非常注重商场专卖店的建设和终端客户的维护。舒适的购物环境与星级的服务态度是吸引消费者的渠道之一。 　　也正是我们所强调的终端软件建设，因为在前期市场铺建中多会考虑硬件建设，而忽略软件方面。在国际品牌大量涌入中国市场时，我们面临着更为激烈的竞争，同时也为我们带来了他们的先进经营管理理念。ESPRIT的导购员管理手册中对导购员的衣着规范、行为规范及服务规范等要求很高，有一套较为完善的导购员管理制度。佐丹奴常年聘请培训公司为其导购员培训，包括礼仪、店务及陈列等。很多服装企业（以及其他行业）都非常重视导购员的培训，管理比较规范、经营比较成功的企业都有自己的导购员手册。报喜鸟在2002年举办了三期店长培训营，聘请专家封闭式培训，为加盟商、专卖店长充电。导购员是直接与客户接触的，是品牌理念的传播者。提高销售人员与代理商的专业服务知识，是终端建设最重要的部分之一，好的服务能提升品牌的附加值。 　　这是一个全新的营销时代，赢，在终端；输，也在终端。从“两乐”到“白领”，得终端者得天下。一位国内营销专家说：一个品牌的成功要素，全在产品之外；品牌间的竞争，优势体现也在产品之外。 相关链接： 　　终端：是指处在整个销售渠道的末端并直接面对消费者的环节，它既可以是一个专营店，也可以是商场、超市里的一个展区，甚至是闹市区临时搭起的一个展台。 　　 　　形形色色的营销论著对终端的定义不尽相同。从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场。从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。从这个意义上说，终端可以是零售卖场，也可以不是，他可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会等等。总之，终端是购买者实现购买的场所，是分销渠道中最关键的神经末梢。一般来说，终端指的是狭义的终端。