奈特王者归来耐克理智战胜本能

　　“我们一直没有伟大的计划，依靠直觉在增长。但在成为行业领袖后，我们就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。” ———耐克CEO菲利普·奈特

　　一直以来，耐克就以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。耐克公司里充满着学校的气氛，员工们穿着运动鞋和运动服来上班。公司创立初期，耐克曾拼命花钱扩大其品牌影响力和市场份额，但是今天，当耐克公司进入了不惑之年后，其创始人奈特希望改变早期本能的经营手法。以更加理性科学的策略打造一个新耐克。为此，耐克公司更加强调不同业务环节之间的协调，例如发展一流的信息系统、物流系统和供应链管理，追求创新和稳定之间的平衡点，致力于在全新的财务和管理原则下推动公司的成长。

　　奈特：王者归来

　　1999年，在耐克公司最艰难的时期，公司创始人之一、曾一度离开的菲利普·奈特，重返公司主持大局。当时，耐克的另一个合伙创始人鲍尔曼刚刚去世，公司经营举步维艰，时年66岁的奈特面对诸多挑战，需要理顺各种关系。
长期以来，奈特在耐克公司的产品设计、技术改进以及市场营销等方面的许多想法都被证明是极有远见的。在上世纪八九十年代，奈特通过和明星签订天价代言合同以及铺天盖地的广告宣传赢得了市场，并一举改变了运动品市场营销的规则。如今，音乐和运动品的营销相结合已经是司空见惯的做法，但在1987年，当奈特决定在广告中使用甲壳虫乐队的《革命》音乐促销其产品时，还是引发了一场不小的地震。

　　二次出山后，奈特做的第一件事是重新组建管理团队。他沿用了一些继承耐克传统企业文化的元老，同时也雇用了一些来自公司和行业外的人士来担任关键职务，财务总监布莱尔就来自百事可乐公司，运营总监格罗斯曼来自圣大保罗公司。奈特最大胆的举动是任命两位耐克的老员工：创意品牌和设计专家马克·帕克和运营专家查尔斯登森做联合总裁。通过聘用布莱尔等外来人士，再加上帕克等熟知耐克文化的人，奈特希望取得一个新旧之间、创新和稳定之间的平衡。

　　过去，耐克的供应链管理比较落后。零售商要么苦苦等待热销品，要么就是被迫抛售滞销品，这导致了公司和经销商关系的紧张。为了扭转这种局面，耐克改善了自己的供应链系统。以前耐克公司在全世界有着27种不同的供应链管理系统，相互之间不能兼容对话。耐克公司花费5亿美元建立了一个新系统，现在产品式样传输和加工时间都加快了，毛利润从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

　　“创意厨房”保证核心竞争力

　　耐克的总部位于俄勒冈州的比佛敦，占地175英亩。耐克的“创意厨房”就位于这里。这座四层楼高的“创新厨房”是耐克“烹调”鞋子的地方，在那里，设计师的灵感来自从爱尔兰建筑到斯特拉迪瓦里小提琴曲线的所有东西。有史以来最畅销的运动鞋———乔丹飞人运动鞋———就是明星设计师汀克·哈特菲德在那里设计出来的。在“厨房”的底层房间里，新款运动鞋的样图堆满了房间。在耐克公司，“创意厨房”是一个禁区，它很少向外来参观者开放，大部分耐克员工也无法进入这个神秘的领地。在建筑入口处贴着一张告示，幽默的宣布“任何人未经允许不得入内看望‘厨师’”

　　“厨房”是耐克产品创新的大本营。不久前，哈特菲德带领他的团队为2004雅典奥运会设计了一系列的运动鞋。耐克在全球范围内赞助的运动员在雅典战绩显赫，他们夺得了50块金牌以及更多的银牌和铜牌，例如在男子100米跑中，前四名选手穿的全是耐克的Swoosh运动鞋，在男子1500米跑中，金银铜奖牌得主穿的全是AirZoomMiler运动鞋。

　　从直觉走向理智

　　“我们一直没有伟大的计划，依靠直觉在增长。”耐克CEO奈特承认，“但在成为行业领袖后，我们就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。”

　　过去，耐克很大程度上是靠本能运作业务。它靠推测决定大概需要生产多少双鞋。现在，它已经大大提升了计算机系统，从而可以得到准确的市场数据。通过有策略地研究新市场，那些曾被耐克嗤之以鼻的领域，例如足球和时尚领域，现在都成了耐克新的利润增长点。耐克还加强了管理团队，在收购方面吃过亏后，它在管理诸如匡威运动鞋、鲍尔曲棍球冰鞋等品牌上取得了成功。

　　过去，耐克的文化鼓励地方经理为扩大市场份额大笔花钱，而不管利润是多少。1998年，在赞助巴黎世界杯足球赛时，耐克竟然比预算多花了100万美元，让华尔街怀疑到底有没有人管这事。现在，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。

　　为了减少对运动鞋的依赖，耐克还并购了一些互补的品牌。2004年8月中旬，公司花430万美元购买了服装品牌OfficialStarterProperties。此外，耐克还在向女消费者、足球、网球、室外活动等新市场扩展。2004年，在欧洲足球市场，耐克以35%的份额第一次超过了阿迪达斯的31%。事实上，耐克成长战略的一部分就是要加强组合品牌，因为它能降低耐克对某一类鞋的依赖，帮助它取得持久的好业绩。

　　战略调整结硕果

　　在很多忠实信徒看来，耐克的这些改变带有异端的成分。耐克签约的NBA明星勒布朗·詹姆士当然很酷，但矩阵管理结构和品牌并购就没有那么酷了。但无论酷与否，新方法还是帮助耐克取得了辉煌的业绩。2004财政年（从2003年6月1日至2004年5月31日），是耐克创纪录的一年。耐克销售额增加了15个百分点，达到123亿美元，公司收入约10亿美元，比2003年增加27％，全球订单也增加了10.7％。在过去一年里，耐克的可支配现金流达到了12亿美元，投资回报率为22%，而在上一年只有14%。最近，耐克股票的交易价约为78美元，增长了37%，而标准普尔500指数才增长了9%。耐克的业绩不仅大大地取悦了投资者，而且也感染了很多华尔街分析师。他们乐观地相信，到2010年，耐克的市值至少能达到200亿美元。目前，耐克已经制定了未来每年利润增长15％的目标。耐克相信它的新战略会帮助公司实现其制定的目标，如果几年前有人这样说，很多人会觉得可笑，但现在这已不再是一个神话。

　　现在，耐克的大部分销售来自海外。去年，该公司国际销售首次超过美国本土销售。在格罗斯曼的引导下，公司已将运动时尚作为主营业务。要了解运动时尚的威力，想想威廉姆斯穿着耐克球衣参加美国网球公开赛引发的旋风就知道了。在短短的3年时间里，耐克运动服装全球销售增加了30%，2004年达到了35亿美元。

　　当别的公司还在为运动和时尚间的界限而烦恼不已时，耐克却乐不可支。因为它已经建立了自己的时尚帝国，“创意厨房”不断推出高品质的运动与时尚紧密结合的产品，大大扩大了潜在客户群。当竞争者为耐克所销售的产品而焦虑不安的时候，耐克总部的那帮家伙只会在一旁偷偷笑。