区域女装品牌如何走向全国市场

从目前国内女装企业生存和发展的态势来看：区域化分割严重，呈现“战国七雄、各自为阵”，能在全国市场网络中系统、科学布局并占有强势地位的女装企业极少。曾打出“汉派服装”的旗帜，大有引领国内服装之势。但随着服装消费市场的变化，其市场竞争水平和发展势头却渐不如人了，被“汉派服装”控制的一些市场制高点早已易主。“杭派”、“海派”的发展趋势也远不如以前强势；最新出现的深圳服饰品牌虽然在数量上如雨后春笋，但真正高质量、高水平操作的也乏陈可数。女装品牌由区域向全国演变的过程，不是简单的量化，而是上台阶的质变过程。所以在经营运作全国市场中就存在着诸多的问题，这些问题有些是浮在表面，而更多的是潜在深处，却有着巨大的危机，就好像转瞬即逝的美丽烟花和吹得巨大的泡沫！ 　　某种意义上来说，服装的品牌经营已成为处于微利时代服装市场制胜的最好模式，因此，走以品牌为中心的可持续发展路线，成为越来越多的服装企业的现实选择。所以，从简单地做产品，到有意识地做渠道，再到系统地做品牌；从某个局部的区域市场到全国范围的销售，是代表一个服装企业走向规范、成熟和健康良性发展的重要标志。 　　但很多女装企业存在急功近利的非理性心态，“附庸风雅”的盲目跟风现象。为什么在区域品牌演化成全国品牌的质变过程中许多品牌纷纷落下马，成为昨日黄花？就其原因，主要有三方面： 一、服装行业的含金量和技术壁垒很低，人人都可以切入，造成总量过剩。行业竞争业态十分混乱无序。 　　仅深圳服装企业有3万家，女装品牌企业就有6000家左右。女装企业在专业如产品研发、版型研究等上面相互抄袭、模仿；经营上各自为政，品牌定位模糊，主要运用价格战等短期行为进行市场的优胜劣汰；相关的上游、下游未形成成熟、系统的产业化链条。这样客观上使女装企业生存空间举步为艰，一般小规模的企业很难从短期行为和企业竞争的低层次中脱离出来，只有周而复始地进行原始生存行为。 　　二、企业老总的文化底蕴以及经营能力的“心有余而力不足”。 　　全国市场幅员辽阔，相当于10个欧盟国家，而且女装特定的要素——版型、型号、款式风格、面料特性、色系敏感度等是不同的区域市场有着不同甚至是相反的市场实际需求；女装在流行时尚和季节的变化十分快速。所以，从客观上就给女装品牌走全国市场造成了相当大的障碍：全国巨大的营销网点就要求企业每季提供款多、足量的产品，而这样势必增加企业的产值以及库存，如何找到两者矛盾对立间的平衡点？不同市场需求不同的风格款式、不同的面料手感特性的要求、甚至版型从S到XXXXL都必备。例如：山东市场女性的身材高大，肩宽臂粗，一般需求的码型是从L开始；而相距不远的安徽市场就跟南方市场的女性一样，最大的码型到XXL就可以了，当然袖山的大小要求跟山东截然不同。如何满足所有市场的需求？还有营销网络的开发、管理、维护、跟踪、信息反馈，人力资本的储备和人才机制的建立，企业整体运作流程的系统设计，物流的建设等等，这些诸多项目的科学系统规划与实施，就对作为“总设计师”的企业老总自身在思路、市场洞察力、企业运作经营的计划能力、组织激励能力、监控实施力等综合能力上有本质不同于以前做区域市场进行“游击战”的要求。而服装行业的老板大多受教育的程度不高，整体综合素质很高的人是屈指可数。虽然老总们又是请咨询，又是充电，奉行“建立学习型的组织”，但大多是头疼医头，脚疼医脚，治标不治本。从另外一种意义上来说，品牌是企业人格化的体现，说到底是企业家素质的外化。当然，越来越多的老板深切地体会到入世即将到来的竞争与压力，开始睁眼看世界，低头做品牌，以务实的心态去推广品牌。但在艰巨而又漫长的道路中需要老板们用全部的心智和艰难历练以及强势的创新学习能力才能达到。 　　三、对品牌的经营只知其然而不知其所以然，用一知半解的思维去看整体。 　　其实一个全国品牌特别是女装的经营是一个系统工程，绝不仅仅包括经营品牌本身，品牌的健康快车在全国范围内要保持安全快速地运行，所匹配和支持的部件必须有效。笔者对此深有体会与感触：笔者曾为一家在西南市场（云贵川）存活发展了9年，近两年成功地进行了全国销售网络推广的女装企业服务。这个品牌在几乎未有任何广告宣传的情况下，参加北京的服博会进行招商，凭借当季展示产品的优势和营销队伍的强势，将区域网络迅速扩展到全国一、二级城市共200多家。但问题接连而至：领导人固有的区域思维限制了对大背景、大市场的洞察与宏观规划力；资金实力的有限制约了产值的提升；产能的有限制约了生产的快速跟进；人才激励机制的匮乏制约了运作的执行力和有效性；小作坊式的管理方式使各流程与部门职能混乱，无法有效分清责任人和落实工作进度、实效。所以发现，实际上品牌虽然名声在外，但只是“虚火”烧得越旺，熄灭的可能性就越大。例如：市场迫切需求的款式，在首次发给当地客户以后再进行追补就十分困难，甚至要等一个月以后才能满足，但一个月以后这个款式因气候季节等因素也不再畅销了，眼睁睁地失去销售的黄金时间。而等待的这一个月的黄金时间的损失在于：预测性、采购的及时性、生产的快速性、物流的到位等等都出现脱节。而产品的研发上也不根据全国需求的不同进行定位研究分析，造成“一盘货打天下”的现象。俗话说：“基础不牢，地动山瑶”，品牌经营所暴露的问题只是冰山的一角，隐藏的正是企业薄弱的环节和潜在的危机。所以品牌的全国化推广经营必须在企业的理念、视觉系统、组织系统、产品研发、信息整合、广告宣传推广、品牌传播、物流配套、生产采购、营销管理等方面进行全方位和深度的提升与整合。不能用“井底青蛙”的眼睛视线来看待和分析今天市场的需求变化，特别是要做全国市场的企业。 2004年的1月1日起，香港有273种商品实行零关税的政策。这对于大陆内地的消费者以及商家不啻为一个利好的消息，但对众多仍在低层面、短视行为竞争的女装企业来说是一个非常严峻的现实。因此，区域女装品牌企业进行全国化推广与发展当前最需要的是批判的精神和务实的耕耘，在一片叫好声或五彩斑斓的美景中不妨深刻的反思一下：深挖洞、广积粮是否是一种更为有效的选择？正如联想集团的董事长柳传志先生所说，“做企业应该像北方修房子的农民——挖一片土以后将其夯实了再挖土。”