低智商的高科技 访“童装大王”派克兰帝罗建凡

服装行业至今仍被有关人士戏称为"低智商的行业"，因为大多数服装企业仍停留在劳动密集型阶段，档次做不高，规模做不大，品牌做不响，缺乏国际视野和国际竞争力，是他们的通病，也是这一传统行业长期处于低层次恶性竞争的重要原因。不同的是，派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好的信息化管理、卓越的品牌营销和规则化的经营管理。其老总罗建凡也被人称为中国的“童装大王”。 　　公司人少电脑多 　　多年来，派克兰帝北京总部始终只有几十名人员，他们平常大多要跟电脑打交道。 　　数年前，前来参观洽谈的服装同行看到派克兰帝公司每间办公室都摆着最新款式的电脑，曾委婉地感叹说，太超前了点。但今天的事实证明，派克兰帝这些年来的年均80%的高速增长，在很大程度上得益于其完善的信息化管理和集约化经营模式。 　　软件工程师出身的罗建凡早在1995年创业之初，就领导部下开发出一套与派克兰帝的经营管理模式相适应的应用管理软件。正是这套软件系统，使派克兰帝在国内服装行业率先实现完全信息化。 　　多年来，不断有服装业同行试图向派克兰帝购买这套管理软件，都被罗建凡婉拒，因为他心里清楚，这套软件已在很大程度上构成派克兰帝的核心竞争力，如同麦当劳和可口可乐的独家配方，它为公司的高效运转、信息收集、灵敏决策和成本最低化提供了至关重要的保障。 　　今天的派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立派克兰帝网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。 　　派克兰帝没有工厂 　　派克兰帝至今没有一家自已的工厂。它走的是贴牌生产的经营模式，借鉴美国耐克公司，没有自已的工厂，但拥有畅销全球的品牌。 　　早在创业之初，罗建凡和他的创业伙伴就决定摒弃传统的劳动密集型模式，构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路，把加工制作流程交给经过挑选的可靠工厂。 　　广阔的销售渠道是派克兰帝从一开始就精心打造的核心竞争力。今天的派克兰帝已在全国200多个城市拥有自已的销售网络，并与各地的经销商在长期合作中保持良好的默契。正是这种庞大的销售网络，构成了派克兰帝的生命线。规则致胜观 　　君子有所为，也有所不为，这是罗建凡为人为商的一条座右铭。为了保持公司的正直形象，多年来，派克兰帝在招聘员工方面刻意坚持一条不成文的规定：坚决不要来自竞争对手企业的应聘者。罗建凡解释说，这样做多少有助于扼制业内彼此挖墙脚甚至相互恶意攻击倾轧的不正风气。派克兰帝以自己的每一个行动力图成为业界的表率。 　　这就是罗建凡的"规则致胜观"：坚持按游戏规则出牌，走正道而非邪路，表面看暂时有所损失，却真正能够培养一个企业的"浩然之气"，积聚内力，以致超群脱俗。 　　对此罗建凡有一个比喻：大家都在垦荒，我率先垦出十亩地，一些人就眼红地盯着这十亩地，千方百计想从中间挖走点，而我看到的是更广阔的未垦地，当他们费尽精力从我的地里挖走一两亩时，我可能已经垦出几十亩甚至上百亩的土地，你说谁更划算？ 　　面对"入世"挑战，善于打比方的罗建凡认为，传统的商业竞争如拳击比赛，过多地靠狠劲和力气，而信息时代的国际商业竞争就像打高尔夫球，讲究巧劲和风度。"只要把握好游戏规则和市场动向，国际市场和国内市场一个样。" 　　做"坚定的挖井者" 　　多元化经营被许多企业视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是在国内服装行业。转行成为很多老板的最经常选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。 　　罗建凡和他的派克兰帝却不急于走多元化道路，他们更不会转行。他和董事会分析后认为，在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而香港、台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。 　　"我们要做服装行业坚定的挖井者"，罗建凡说。他相信，中国的童装市场还有很多要走的路，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其它领域拓展，"但决不会偏离服装业太远"。