王利平：“中国制造”要有财富“世界观”

OEM不是"广博"的财富目标　 在“草根经济”味极浓的宁波民营企业家群落中，他的儒雅与温和显得特别的与众不同。 温和儒雅的背后，凸显的正是宁波成功创业者共性的力量。 从无到有———从小到大———从大到强，他用13年的时间完成了三步跳跃。在经过几次产业升级后，发展成为拥有15亿元总资产、14家子公司的现代企业集团，跻身于中国民营企业500强之列。 他年轻，以第二代企业家的相仿年龄，却以他的白手起家，成为当之无愧的“宁波第一代企业家”。 他忙碌，几乎天天在周游世界，“寻找适合自己脚的鞋”，开拓着一条“更加广博”的财富之路。 他从OEM起家，却不屑于一味地OEM，招揽了一批“蓝眼睛高鼻子”的“洋打工仔”做了他的“买办”，进行着“世界性”的“攻城略地”。 他，王利平，浙江广博集团董事长兼总裁。与很多白手起家的传奇一样，王利平的创业史来自于一场危机：1992年10月24日，先前担任供销科长的他被鄞县石石契镇政府任命为铝合金电子门窗厂厂长，这是一家负债80多万元、30多个职工5个月没领到薪水的工厂，所有的设备都生着锈斑……，他的责任就是“让员工们能按时足额地领到一份工资。”背负重荷他却选择了全新的开始，接手后就将企业改制成了鄞县彩印包装厂，一台租借的08机拉开了跌宕的彩印之路。 正是这一战略性的决策，注定了一个文具知名品牌的诞生———广博。 1993年扭亏为盈； 1994年接到第一张外贸出口定单； 1995年注册广博商标，引进全套国际先进的全电脑印刷机； 1997年在香港建立分公司，积极开拓海外市场，构建与欧洲市场的沟通桥梁； 2000年引进、合作具有国际领先水平的纳米金属设备技术和人才，涉足高新技术产业； 2001年初，全国第一条纳米镍粉生产流水线在广博点火成功； 2002年实现由传统产业向高新技术产业的转换，寻求新的发展空间，向多元化发展格局迈进； 2003年投资10亿元建设占地700余亩的广博科技园，实现产业战略转移。9月，广博第一台CCD210万数码相机下线； 2004年广博在澳大利亚成立子公司，开始实现从产品到资本走出去的战略跨越…… 浙江一家电视媒体是这样评价王利平的事业发展轨迹：“一位年轻的宁波乡镇企业的厂长翻墙进入广交会，忍辱负重从强手如云的外贸印刷企业中分得一份‘残杯冷炙’。10多年后，这位年轻的厂长成长为了中国文具业龙头企业的掌门人。在他漂亮的产品展示厅里，每天来往着众多具有国际影响力的客商。” 在同行们的眼中，广博是中国文具业当仁不让的“龙头”；可在王利平自己看来，广博还只是“蚂蚁”。 ———一只以“象舞”方式走向世界的“蚂蚁”。 ———而目前缺少“恐龙”的中国，正需要越来越多“蚂蚁”的涌现。 “蚂蚁”是一种精神：它团结，它顽强，它无处不在，它生生不息，它身小却又战斗力无穷。 “小蚂蚁”是可以拥有“大世界”的。 有品牌才能有 中国文具业的品味 主持人：首先祝贺广博13年中所取得的辉煌。在刚刚过去的8月份，您与中国女篮成功牵手获得了球赛的冠名，这是否能理解为“广博”打造品牌大投入的开始？ 王利平：感谢你的祝贺，确切地说，广博还只处在走向辉煌的初级阶段。其次我要纠正你的一个观点，广博牵手中国女篮，是我们打造品牌的一种手段，不是开始。 从广博诞生之日起，广博的品牌之路就已经开始。十多年前，当我去德国参加一个文具产品展览会的时候惊讶地发现，我们生产的相册一贴上别的品牌，其售价就足足高了300％还多。这对我们的触动很大，回来后就立志于走自己的品牌之路。品牌之路很艰辛，但是很值得。一个可以佐证的例子是，去年欧洲一大型文具企业想以几百万美金来收购广博这个品牌，被我一口回绝。品牌是我们的“脸面”，“脸面”比几百万美金重要的多。 主持人：作为中国文具业的龙头企业，您认为制约中国文具业发展的最大瓶颈是什么？ 王利平：制约中国文具业大踏步发展的因素很多，诸如产品结构单一、规模偏小、行业间缺乏约束的恶性竞争。但发展中最大的瓶颈制约是缺少能驰骋国际市场的文具品牌。 由于文具行业所覆盖的范围广阔、技术含量低、进入门槛低、投资少见效快、需求市场庞大等多方面的特点，导致许多的中小企业纷纷投资文具行业，而且不仅仅局限于诸如笔记本、钢笔、相册、文件柜等相对较大的文具产业，就连一瓶小小的胶水、一盒回形针、一个塑胶尺这样的文具产品，甚至就可以造就一个个文具企业。有数据显示，国内现有专业文具生产企业近5000家，年销售额达1000万元以上的企业不到10％，有40％的企业资产不超过500万元，而且很多的企业只有单一的产品，很难发展两种或两种以上，这都严重制约了文具行业的专业化和品牌化运作。 主持人：没有品牌的中国文具业因而更热衷于“为他人做嫁衣”？ 王利平：目前国内的大多数文具企业还在做着OEM的加工制造，把定单接来，自己只是加工生产产品，贴牌生产其他的文具产品。这种生产模式在文具行业发展初期是必要的，是资本积累和经验积累的最有效途径，但如果一味地热衷于此或陶醉于其中，就不会有出路，只有死路一条。 许多跨国公司对中国的定位就是他们的生产基地。每年全球热销的各类文具，有近一半产自中国，其中有相当一部分是浙江的。但“世界工厂”决不等同于“世界车间”，作为“工厂”，不能不有自己的品牌。 主持人：营造自身品牌的最重要因素是什么？ 王利平：是文化。中国文具业最大的软肋是没有文化。国内文具业之间的竞争经常是超低价格的恶性竞争，甚至出现以次充好、以假充真等现象。在一些大型国际性展销会上我们时不时地会遇到有些小型企业把加工生产的笔记本、簿册等产品，以不如废纸的价格来出售，一打听，就是中国的企业。 我们常讲“走出国门”，如何走？大家都知道，文具行业是低成本、低技术的轻工产业，只有依附高附加值的品牌化运作，企业才能获得最大化的利润。品牌的方向才是中国制造走向财富的方向，只有当中国文具业真正确立起“品牌”，我们才能让中国文具享有财富的品味。 广博品牌的诞生和崛起正是基于我们对文化这一层面的切肤认知。 主持人：作为国内最大的相册、本册生产企业，广博的自主品牌之路对于中国文具业而言，其标杆意义是不言而喻的。您如何理解“品牌”？在打造“有文化”的进程中广博又收获了什么？ 王利平：我始终认为，把简单的事做复杂了，是一种麻烦；而把复杂的事做简单了，却是一种贡献。所以我们做品牌时，不必给品牌强加太多的定义。 在国内营销界，总喜欢把“行销”和“事件”关联起来。广博谋求的，却是如何把“文化”和“行销”两个关键词对接。前者吸引的是“眼球”，后者吸引的却是客户的“心”。 广博品牌的内涵注重“宽广＋纵深”，也就是“广”和“博”。这些年来，一方面，我们的品牌陆续在海外30多个国家和地区进行了注册；另一方面，广博已成功走上了一条包括数码相机、纳米材料、相册、簿册和房地产开发等多元产业之路。 主持人：这是您所说的“宽广”。那么“纵深”呢？ 王利平：如果仅仅把品牌看做是区分别的产品的标签，或者代表企业本身差异化的符号，那是浅层次的。广博的品牌需要“纵深”。什么是“纵深”？“纵深”就是“质量＋文化”。换句话说，当人一听到“广博”，首先感知的是，有优秀的质量，有卓越的文化。 全球化经营，其中很重要的一步是文化的全球化渗透。前几年，一家叫做“广博澳洲（墨尔本）股份有限公司”的招牌在澳大利亚墨尔本城市挂牌，这家注册资本100多万美元，看似不起眼的贸易性公司，其实就是广博寻求品牌全球化的文化行销关键布局。此前，广博还先后在香港、美国洛杉矶、阿联酋迪拜成立3家营销公司，还拥有布局于比利时、意大利等的20多个代理机构。这些机构的设置，不仅仅是负责销售，还包括专业的文化习性和文化趋向的分析师，广博生产的各类符合当地文化习性的簿册、相册以及一些精美的纸制品，就是实现这样“文化本土化”并源源不断地输入到欧美、中东和南非等地，迪斯尼、沃尔玛、家乐福等大型国际采购商也逐步把橄榄枝伸向广博，仅2003年给广博就带来了近5000万美金的外汇。“广博”在文化的进程中获益匪浅。“广博”品牌的文具目前已销往全球60多个国家和地区，并与迪斯尼、沃尔玛、家乐福、麦德龙等全球大型采购商建立了稳定的合作基础。我的目标是，通过文化交流和品牌输出，把广博打造成为国际文具市场上有相当价值的品牌。 主持人：从实际看，广博的“品牌力”的效果如何？您如何评判它的“品牌力”？ 王利平：这种效果是渐进式的，但已初显成效。举个例子，在2003年的美伊战争以及非典的严重影响下，广博作为一家外向型的企业，其销售势头丝毫没有受到影响，销售比上年同期增长54．2％，这就是效果。产生这一效果我想有两个理由：一是广博品牌的质量，在国外的文具行业，提起广博没人不翘大拇指的；二是广博的“零距离”文化行销理念，这使得广博能够更近距离地接触和掌握来自世界各种地方的信息资源。 我们现在也在着力进行“品牌力战略”发展。2005年我们不仅斥资千万元全程冠名八一女子篮球队，为“广博文具”这一品牌属性进行系统地、全方位地传播，当然我们也希望凭借八一女篮的影响力和知名度，通过体育行销的方式来使得广博的系列产品更具亲和力。此外，我们还与摄影家协会合作冠名主办了“时尚中国摄影大赛”，这一高规格的赛事，必将为“广博数码”的传播起到事半功倍的效果。 至于品牌力，我想，由我自己来评判，这不好。不过我可以给你一个例子供你参考。在价格上，尽管我们的产品比国内的其它产品普遍高出15％－35％，但 是我们仍然是国内纸制品文具出口的最大品牌，是商务部2005－2006年重点支持和发展的出口名牌产品。 “中国制造” 需要财富的全球化 主持人：在全球化经济的浪潮中，尤其是在中国加入W TO后，国内的企业纷纷把自己的产品卖到了国际市场，并且以“洪水猛兽般”的姿态席卷了全球各个角落。很多企业都在把国内产品席卷全球称为中国制造的全球化，您怎么看？ 王利平：首先要搞明白什么是全球化。我认为全球化应当有两大特征，一是生产要素在全球的重新配置，二是技术创新也成为一个全球的网络。而我们的“中国制造”却只重视了生产要素的流通，而且是不合理的流通，也忽略了最为关键的技术创新，有些本末倒置。 以纺织业为例，中国纺织9月14日之前有8000万件服装被积压在欧洲的港口。当越来越多贴有“中国制造”标签的产品被拒绝于国际市场的大门时，我们诸多的企业家才意识到长期以来一直赖以生存和发展的国际“绿色通道”并不“绿色”。在走出国门的CEO们还在为取得骄人的业绩喝着鸡尾酒的同时，却发现仓库内堆压了大批的货物，或者常年忙碌下来财务报表上却是少得可怜的利润。 尽管我们的企业从温饱线上挣扎着创造出了“中国制造”的空前繁荣，但是我们的“中国制造”标签是以巨大损失为代价的，是以丰富的廉价劳动力资源、提前透支的环境资源和同行间的恶性竞争为代价的。“中国制造”的骄人业绩已经掩饰不住繁荣背后的杂音。“中国制造”大而不强的隐忧时时提醒着中国的企业：中国制造的优势地位还能保持多久？ 现在很多国外的制造企业都把生产定单下给了中国企业，世界上五金、塑料、纸制品等轻工文具的65％以上都出自中国，联合国采购商、沃尔玛、迪斯尼等世界买家青睐中国。然而，低廉的劳动力成本虽为中国带来了大量生产定单，但执行这些定单的中国生产厂家最终能赚多少钱呢？ 主持人：无利可图？ 王利平：我给你算一笔账吧：美国市场上销售的一种皮制高档办公文具，商场的零售标价是25美元。这种文具的设计商和经销商都是美国公司，生产商是中国广东的一家企业。文具设计后，美国公司将订单交给中国一家外贸公司，每件价格为10．5美元；这家外贸公司再向广东的一家工厂定货，每件价格8．5美元，包括人工和原材料，工厂的生产成本是7．9美元；美国公司拿到成品后，以每件22美元的价格卖给商场。粗略计算下来，中国生产企业的毛利润是每件0．6美元，中国外贸公司的毛利润是每件2美元，美国公司的毛利11．5美元，商场的毛利是3美元。 在此链条中，中国内地的生产商和外贸公司总共才获得了2．6美元，只有商品零售价的10％左右，而其余的90％都叫海外商人拿走了。当然，这还只是属于国内文具产业里属于比较高端产品的定单，一些如钉书钉、文件夹等的小文具类型，生产厂家单价获利的能力不足0．01美元，更多的是依靠大规模的生产和出口退税来维持，原材料价格的上涨、水电等资源要素的制约、劳动力成本的增加以及国外采购商的一味压价，都给本就没有获利能力的中国厂商雪上加霜。不仅如此，近年来，不少中国厂商为能保住美国等市场，大都采取了先付货、后交钱的方式。有的国外零售商和中间商在交货半年后才付款，甚至在货售出之后才付钱，等于是把库存风险转给了“中国制造”的生产者承担。 主持人：“零利润”却是高风险？ 王利平：除了风险，我们还不得不面对这样一个事实，我们的众多企业不是“制造”而是“加工”，因为一些包括汽车、电脑等在内的海外制造型企业在把生产车间转移到国内后，生产流程、工艺设计以及相关的技术资料都对中国企业是保密的，我们的企业更多的不是生产而是做着规定的程序加工。 由于没有自己独家的生产技术，不了解海外的文化属性，很多轻工产品的企业都无法在“中国制造”的标签上贴上自己的名字，一些技术性高的产业，很多关键部件都要用人家的品牌，“中国制造”根本无法与海外品牌相匹敌，只好进行OEM生产，只给自己创造了1％－2％的利润空间。 主持人：在您看来，“中国制造”只是世界财富的“打工者”。那么该如何更好地走近财富，或者真正的拥有财富呢？ 王利平：从某种意义上说，“中国制造”已是套在中国企业家的一条“绳索”，阻碍着中国与全球财富的真正融合。要想从中国制造的战略思维上实现跨越，我认为最关键的还是需要一大批具有战略思维的“中国制造”的企业家。 我们现有的企业家大都经历过动荡年代，他们在工作上能够吃苦耐劳，并且有着丰沛的创业激情和动力，但是现代经济发展以及全球化发展的需要，仅仅依靠这些是不够的。 一个很明显的事实，当东部经济面临空前的民工荒以及能源短缺现象时，许多企业家手足无措。抱怨劳力短缺者，为什么不提高民工待遇呢？因为长期以来，低成本一直成为众多企业赢得市场的制胜法宝，压低工人工资是最简单、也是最奏效的方法。如果没有廉价劳动力，许多企业将会毫无竞争优势可言，它们不仅将失去利润丰厚的外贸定单，甚至还有可能被市场无情地淘汰。去年我国因出现“民工荒”、“电荒”、基础资源涨价等问题，已经给更多的海外客商留下了“中国开始不再‘廉价’”的印象。而良好的投资环境和廉价劳动力并非我国独有，众多第三世界国家正在紧紧追随。新近发生的纺织品欧美设限，就使得印度的海外定单增长了220％以上。 长期以来，一直过度依赖于低价所获得的竞争比较优势现在正频频遭遇国外贸易壁垒。为了抵制我国廉价的商品，西班牙去年甚至发生了焚烧温州鞋的事件，美国一再对打火机出口设置障碍等等，就连文具产业也出现了前所未有的反倾销案件。这些都需要考究和验证我们“中国制造”的企业家，如何才能更好地为“中国制造”开拓全新天地，不要总是在琢磨如何转移阵地以获取廉价的制造成本，而往往忽略了制造能力高度集中所带来的巨大潜能。 新一代的企业家大都有着与国际市场亲密接触的经历和能力，他们的全球化市场观念、产品质量观以及科技创新意识，都是破解“中国制造”绳套的关键因素。 产业转型是融入 世界财富的“拐点” 主持人：有一句话曾广为流行，说中国很多的企业是“内战内行，外战外行”。这显然不适合广博，因为当广博把“枪杆子”指向国外市场的时候，你们已在国内拥有了40％的市场份额。 王利平：OEM不是广博的财富目标。我有个理想，这些年也一直在朝这个理想努力，那就是给广博建立一个全球营销的平台，真正融合与世界财富中。在对全球贸易中，广博正积极部署驱动“三驾战车”，并努力做好“四篇文章”。 所谓“三驾战车”，就是“一支精锐部队”、“四个空军基地”和“四大交通通路”。“一支精锐部队”就是我们业已组建的14个外贸业务部门，他们的业务辐射着全球60多个国家和地区；“四个空军基地”就是广博先后在香港、中东、美国和澳大利亚建立的4家子公司；“四大交通通路”则指保障公司同世界各国之间的畅通的关键通路。广博通过与全球最大的采购商团采取紧密的合作关系，通过合理分配资源，构架对外营销通路上做出的战略性布局，全面疏通了广博文具生产基地与全球市场的联系。 主持人：您理想中的“四篇文章”呢？ 王利平：第一篇文章，我称之为“欧洲宣言”。欧洲市场是广博文具在全球部署的重要战场之一。广博文具在欧盟各国的业务消费量就占了广博外贸总额的50％多，我的目标是，全面进入欧洲市场，并把覆盖率和占有率逐渐扩大到欧洲同类文具市场的15％以上。它的意义更在于，因为欧洲的市场领导着文具行业的发展方向，尤其在产品设计上，有着决定产品特性和发展趋向的关键因素。 第二篇文章，叫“美国渗透”。美国是全球最大的文具消费国家之一，2001年广博美国股份有限公司的成立，为广博文具全面进入美国市场扬起了风帆。目前，广博文具在美国市场上的消费处于10％左右。 第三篇是“中东挪移”。中东是世界最大的石油产出基地，他们基本是阿拉伯人的天堂，因而在文具的消费上有着与其他国家和地区不同的文化趋向。1999年，广博集团在阿联酋迪拜建立公司，为广博文具实施中东发展打下了良好的基础，中东市场拥有广博文具外销的20％多。阿联酋目前是整个北非、南欧、西亚以及中东地区的商品集散地和转口贸易中心。 主持人：广博的一大特色是雇了不少的洋人。比如在美国聘请当地著名的文具营销人员STEVE TEM KIN先生？ 王利平：“知己知彼，方能百战不殆”，这是战争战术上的术语，同时也是经济学上的术语。广博在全面实施全球各个国家和地区战略时，首先就是了解 各个地区的风土人情和文化底蕴，做到知己知彼，才有针对性的开发和建设。旧中国的上海滩，有“买办”，今天我们要走向世界，也可以有“洋买办”。雇洋人的实质是为了更“融洽”的赚“洋钱”。 主持人：国内呢？国内毕竟有13亿人的市场。 王利平：这就是我要说的最后一篇文章，“亚洲攻略”。亚洲是目前世界上最集中的文具产业制造基地，尤其是中国，就有着约3500家文具制造企业，并且中国也是最大的文具消费国家之一，全面实施亚洲攻略是进行全球攻略的重中之重。 在全面开拓国内市场，巩固中国大本营则是广博集团实施全球攻略的核心。广博一向重视国内市场的开拓，近年来先后在北京、上海、沈阳等地设立15家分公司和办事处，向全国不同区域输送广博品牌的笔记本、相册、簿册等文具系列产品。以上海为例，广博文具将入驻包括沃尔玛、麦德龙、易初莲花、乐购、好又多、新一佳等大型连锁超市的柜台，并使得单一品种覆盖达到60－70个品种。 主持人：“三驾战车”、“四篇文章”，是您对广博未来的战略构想？ 王利平：是的。我和我的员工们将以不懈的努力，把“广博”塑造成全球性的品牌。我永远记得一位英商5年前叮嘱我的一句话：中国的产品，一般，之所以选择广博，不是因为你今天的产品特别好，而是由于你们有远见，在前进。5年了，他的话一直在激励着我。市场在哪里？市场在广博的不断进步中。 主持人：与我们一样，很多人都饶有兴致地关注着广博的进步，一是由于它本身的速度，包括您“三驾战车”、“四篇文章”背后的“攻城略地”，但更多人关注的是广博的另一种进步：转型。您是怎么理解“转型”的？ 王利平：在受原材料价格上涨、人力资源成本增加、资源要素制约、中西部大开发等诸多因素的困惑下，沿海企业所具有的制造成本优势正逐渐消失，而不断实施产业升级则是增强企业竞争力的主要途径。产业升级的重要一步就是转型。 主持人：能否这样理解，2003年的这个时候，广博自主生产的310万像素数码相机将下线面市，就是广博真正实现产业进一步升级的开始？ 王利平：我们很早就注意到传统产业所面临的困境，所以一直在寻求产业升级，寻求具有真正竞争力的新兴产业，而这一产业具体都表现在高新技术产业，针对宁波乃至江浙地区数码电子制造产业的短缺，所以我们才进军数码科技。310万像素数码相机的成功面市，正是我们广博实现由传统文具向高新技术产业转换的关键步骤。如果说是开始，早在2001年初，当中国第一条纳米镍粉生产流水线在广博点火成功起，就已经标志着广博另一条路的开始。 主持人：我在想，这条路必定是充满艰辛的。今天人们一提到“广博”，首先想到的肯定是“文具”，这证明您在文具业的成功。转向“纳米”、转向“数码相机”会让很多人捏一把汗，因为很多人觉得，那不是中国人的产业。很多人还信奉这样一句“至理名言”，叫做“不转型是等死，去转型是找死”。 王利平：如果听这听那，那就什么事也干不成了。大凡一个成功的事业，一需要冒险精神，二需要“咬定目标不放松”的求索精神。 传统文具产业仍然是我们的主导产业，为逐步实现产业升级，2000年我们通过招聘海外留学归国的科技人员并给予股权的方式进入纳米材料研发和生产领域。我们分析，随着电子产业和数码技术的进步，数码相机将是继手机、彩电等行业后市场容量不断增大、国产品牌迅速崛起的行业，2002年底我们通过研发、生产具有制高点意义的数码相机，并希望能够把数码电子产业作为广博未来发展的战略核心。 我们都知道，作为高新技术产业，大多的核心技术我们都是受制于日本等国外企业的，数码相机也不例外。在我们决定上马数码相机之时，以SONY、CANON为代表的国外企业就开始寻求征收专利费。不只是这些，因为国内科研技术的相对落后，国产数码相机的品质一直受到消费者的质疑，也一直得不到消费者的信赖。但我相信，这只是一个时间问题。很多行业，比如彩电、手机等，开始也是这样，但随着国产品牌的崛起，最终还是得到老百姓的认可了，数码相机的发展当然也需要一个过程。 主持人：这个过程对广博来讲，充满着挑战？ 王利平：迎接挑战，是创业者的基本素养。 挑战首先来自市场。有了好的产品还必须要有好的市场才行，找准好的市场定位则是产品成功走向消费者的关键一步。数码相机等电子产品不同于传统的文具产品，角色改变了，市场改变了，我们需要所做的营销方式也得改变了。通过对国内市场以及海外市场的消费群体进行了翔实的市场调研，我们分析认为，研发生产具有轻盈、美观和流畅的中档产品，主要适应于国内青少年、学生以及工薪阶层的家庭旅游市场。 市场需要技术的支撑。在突破研发技术这一瓶颈时，我们着手采取了多种方式结合的办法：一是与数码相机的核心零配件芯片的生产商合作研发适合国内消费者的产品；二是利用浙江的沿海人才资源优势，引进多名有着海外留学和在跨国公司工作经验的高级人才加盟，数码公司总经理、纳米公司总经理都是国外大型企业集团从事专项研究的博士生；三是招聘一些名牌大学的毕业生来公司发展，并委派去一些电子行业的跨国集团培训学习，从而引进先进的技术水平和管理水平；四是通过“夜光工程师”计划，邀请在电子行业担岗主要科研工作的人才，利用他们的周末时间，到我们的研发一线帮助解决技术、管理等方面的难题。 主持人：您是怎么给您的数码相机定位的？ 王利平：要以己之长攻其之短。市场是决定一个产品成功的关键，我们前期开发设计CM OS210万像素的数码相机，以轻小、色彩绚烂为主，并有意避开国际知名品牌如索尼、奥林巴斯等的竞争范围，把价格控制在比名牌同像素产品的价格小调20％－30％，这一价格差被以往的市场充分证明是消费者对品牌落差的合理价位。随着人们普遍对数码相机的要求越来越高，开发更能满足于消费者的新产品才是企业发展的关键，我们的目标是在不远的将来专注于开发生产300万－500万像素的中高档数码相机，并逐步向数码打印机、电子相框等电子产业发展。 产品定位设置好了，我们必须建设一整套系统、完善的市场营销体系，在国内市场，一方面我们借助于文具市场的15家子公司和办事处，还有相当一部分的代理商渠道，加强产品的推广和销售，我们还把产品有重点、有选择地投放到西安、成都、大连等消费层次相对比较低的旅游城市，适合旅游市场的销售；同时我们通过进驻如国美、苏宁等大型的家电连锁超市，一方面传播品牌，一方面拓宽渠道。在国际市场上，我们依赖于在美国、中东、香港、澳大利亚成立的4家营销公司，依赖意大利等多家的代理机构，特别是中东市场优越的地理位置和资源环境以及广博品牌在迪拜等地良好的美誉度，给了我们更好的发展空间。两年来，内外销的齐头并进使得广博相机赢得了国内国际两个市场，从而也在一定程度上证明了广博转型的良好开端。 主持人：转型的广博在对市场的不断开拓中，您认为最需要的元素是什么？ 王利平：是创新。中国制造业效率为什么低？就是缺乏创新。创新的不足严重制约了质量的提升，而质量不高附加值就少，又很难增加利润，也就更没有钱投入研发去提升质量，更不可能参与真正的全球化竞争当中去，不少中国企业就这样陷入了“全球化”的“迷局”中。 对于广博而言，创新是我们长期以来保持高速发展的核心。正因为创新，广博才能在多次的产业升级和体制转型中保持着永远前进的活力。广博从最初的铝合金门窗到印刷，再到相册、簿册等文具，接着发展到以纳米材料、数码相机为主的高新技术，广博人就是在以市场为导向的基础上，保持永远创新、求变的价值观念。 没有创新，就没有广博。举个例子，2003年8月，我们自主研制成功了一整套具有优越性能的蜡纸机，而主导研制这一设备的技术人员仅仅只有4个人，从绘制图纸到制造完成也仅用了两个月时间，而这一设备的市面价值至少在百万元以上。靠什么？靠兢兢业业的创新精神。 这远不是广博人在满足自身生产需要创造的第一台设备，就在那一年，广博动力设备部用创新就为广博的固定投资节约500多万元。长期以来，以纸制品文具的研发制造为主导，继而向纳米材料、数码相机等高端产业扩张的广博人，就是推崇“创新无止境”这一理念而寻求稳妥、积极的低成本扩张原则。 在产品设计上，为广博产品适应全球60多个国家和地区的不同文化、不同民族、不同阶层人的需求，设计不同材料、不同规格、不同文化特性的产品，单相册这一品种，就已具备了2750多种规格。 主持人：在宁波这个特殊的财富群中，您是年轻的第一代企业家。正因为年轻，因而您的身上被赋予了更多的期望，期望以您的成功，为草根财富的宁波走向世界带来更有意义的启示。 王利平：我知道我们这一代人身上的责任。与年逾六七十的老企业家相比，我们这批人还有更长的路要走。我们白手起家从无到有的经历是第一代创业者的共性，但由于我们又与大多数的第二代企业家年龄相仿，所以我们起着承前启后的作用。 说到企业，人们大都把它们看做是以赢利为终极目的的实体，而事实上，无论是作为企业本身还是企业家，都必须承担起一定的社会责任。我所理解的责任，包含着“社会使命”、“产品使命”和“经济使命”。 在社会使命里，企业本身就承担着大量劳动力的就业和生活负担，还包括一定程度的培训和再教育责任，广博自1992年以来，共计为社会资助贫困学生、贫困家庭和用于社会福利的资金达700多万元。当然，企业还通过研发和生产优质的产品，满足社会一定程度的需求，这就是企业制造的产品使命。而诚信纳税，为社会创造更大价值也是企业作为经济实体所承担的经济使命。 对于我们这一代企业家来说，我觉得还必须肩负起一种特定的历史使命，那就是为我们刚刚走过“孩提时代”的中国企业———与国外有着一二百年发展历史的企业相比，我们的企业只能算是“孩提”———找到持久发展的方向。能不能从传统产业中突围，能不能缩短从劳动密集型到知识密集型转变的过程，换言之，能不能从单纯依靠别人走向高度自主的发展，转型的成功与否，是一个极为重要的考验。 我想，在这个到处充满转型的时代，只有真正找到企业正确的转型方向，真正把握企业转型的机会和过程，我们才能更好地融入世界性的财富，才能无愧于第一代创业者的历史使命。