亚光避限险胜一步：迁都美国

光集团董事长王延平已经提前尝到“绝处逢生”的喜悦。在一年一度的广交会上，当多数中国纺织服装企业遭遇“后配额时代”寒流时，亚光公司的产品出口价格却逆势提高了5%-10%，其新开发的无捻纱毛巾成交价格尽管比普通毛巾高50%，依然广受西班牙等欧盟客商的青睐。 初尝胜果 10月15日开幕的第九十八届广交会上，参展的2700家中国纺织企业大多门前冷落车马稀；紧随其后，10月24日闭幕的宁波服装节交易额也比上届下降15%。 环球同此凉热。一个月前结束的拉斯维加斯国际服装展览会——这个每年在美国召开的全球最大的纺织品订货会上，往年总能大获丰收的中国纺织企业今年亦遭遇滑铁卢。刚参展完回国的山东岱银纺织集团原料采购部杨经理告诉记者，和往年一样，会上订单满天飞，但对于绝大多数参展的中国企业而言，只能眼睁睁地看着它们飞来飞去。杨带回的订单量和往年相比，减少了40%，其他中国纺织企业处境大同小异。 订单价格太低以及纺织业前途未卜是中国企业不敢接单的最重要原因。 而与此形成鲜明对照的是，亚光今年上半年的出口订单早已在去年广交会上订满。作为中国最大的巾被生产企业，山东亚光纺织集团公司今年销售收入预计将达到20亿元，出口1亿美元。 “我们董事长现在正在美国纽约参加一个国际纺织论坛。”10月17日，亚光集团总工程师于向峰回应本报记者采访时答复说。 “对于在国际贸易中遇到的问题，王延平更喜欢到国际上去寻找对策。”亚光所在地滨州纺织办的一位人士介绍说。据介绍，亚光的总部早已迁往纽约，目前留在滨州的只剩下了生产环节。 据介绍，在中国家用纺织品行业中亚光集团排名第二位，在刚刚公布的全国纺织品行业效益十佳企业中位列第六，产品85%出口。 按照王延平的说法，这样的成功归功于他去年开始实施的“走出去”决策——把公司总部迁到市场最前沿的纽约第五大道，到那里推广自主品牌。王延平分析说，以前他们的浴衣由于没有自己的牌子，出口到国外每件只能卖到5美元-6美元。在创造了自己的品牌后，目前他们研发的新型浴衣在欧美已经能够卖到每件20多美元。 商务部国际商务交流中心主任何伟文提到：“2004年中国出口到美国的服装平均一件是2.4美元，如果今年一件服装就翻一番到4.8美元。即使出口配额没有增加，假如一万件去年是24万美元，今年的出口额就达到了48万美元。数量不需要增长，工人的工资也可以提高，企业的利润也可以保证，所以今后的出路就在附加值上。” 显然，亚光已提前在做附加值的文章。 迁都美国 亚光的发展之路在2004年之前与国内大多数纺织企业没什么两样。 成立于1976年的亚光，最早以生产彩条布为主，但由于经营不善，刚成立不久即面临破产之虞。在现任董事长王延平带领下，走上差异化生产道路，1983年开始转产毛巾。1987年，亚光获得生产经营出口权，开始了企业的外销之路。 亚光集团常务副总经理张建新回忆说：“我们出口的第一笔单子是跟日本企业做的。当时由于‘亚光’牌毛巾的质量过硬，很快我们便与多个国家建立了贸易关系。” 从1997年起，亚光开始与零售巨头沃尔玛合作，成为沃尔玛的长期供货商，并为“沃尔玛”、“迪士尼”等10多个国际知名品牌做OEM。 OEM让亚光积累了第一桶金。在家乐福、沃尔玛等大卖场的货架上，亚光毛巾产品的市场份额大多超过50%；而在澳大利亚已超过60%的市场份额。 “我们的生产已经具有相当的规模，但是在国际市场上无力集中大量资金投入市场营销和广告，致使原本质量上乘的纺织品很难在国际市场上占有一席之地。而通过OEM合作则可借助国际知名大型企业的品牌效应、营销网络，把产品销售出去。”亚光的一位中层分析说。 但OEM不是王延平最终的追求。2004年，亚光的“走出去”战略开始实施：直接把总部迁到设限最严厉的美国，仅把生产环节留在山东。去年10月，亚光在美国纽约第五大道注册成立了LOFTES公司，聘请美国人进行产品开发和销售，目前已有12%自主研发的产品出自这里。 亚光这么做的目的就是一个——打造自主品牌。目前，LOFTEX公司已经在美国注册了HOMETEX、LOFTEX、ADORE等4个品牌；同时亚光澳大利亚公司也注册了“亚光”等7个品牌。 于向峰解释说，过去亚光的产品进入欧美市场，主要是通过当地的代理商，生产往往滞后于市场的需求，而聘用美国人搞设计开发，肯定比中国设计师更了解当地的市场需求。公司将总部迁往美国，更大的意义在于产品开发贴近市场需求，最终在国际市场打响自主品牌。 虽然依靠自主品牌躲过了“设限”寒流，但王延平去年下半年选择自主品牌战略时并没有预测到目前的“设限”带来的危机。 “亚光当时决定迁都美国本来是为了应对后配额时代的到来。那时候预计在2005年取消配额以后，国内纺织企业肯定会拼命压低价格，所以我们选择‘不拼价格，拼质量和品牌’。”亚光的一位销售经理告诉记者，当时也预测到了会有更多贸易壁垒在等着国内纺织服装企业，所以亚光先行一步。 彻底本土化 “将总部迁往美国，一方面销售不受设限的影响，另一方面企业也由于产品附加值较高而获得了不菲的利润，这些亚光都做到了。”张建新如是说。 亚光成功的背后是王延平坚定的本土化策略。王认为，中国企业进军国际市场，恐怕也要像外资企业在中国的本地化一样，需要靠当地人来运作，毕竟外国人之间语言沟通、文化相似度等都比中国人要好，他们对当地市场也比中国人更敏感。 王延平举例说，记得李嘉诚的和黄当初刚走向世界的时候，就是雇佣了一批外国人，结果取得了巨大的成功。而如果企业派自己人出去，问题总是不断。当初亚光刚刚开始进入国际市场的时候，也是自己派人做，但他们熟悉了当地市场之后，就离职自己单干，结果还成了自己的竞争对手。于是亚光干脆利用当地的信用环境，招聘当地人管理当地公司。首先成功的是澳大利亚市场，现在澳大利亚超过60%的毛巾市场，由亚光集团供货。 据透露，目前亚光在美国和澳大利亚的设计和营销策划中心，员工队伍基本做到了本土化，由外方进行管理。亚光在美国的公司就是聘请原英国知名的纺织厂管理人员担任经理。 亚光的有关人士认为，当地人能够更好融合当地文化，及时把握流行趋势，有针对性地设计出符合当地需求的产品。加上亚光公司对时尚的快速反应，使得产品非常适合欧美客户的需求，且由于销售网络的顺畅，可以在配送中做到直接上架，帮客户减少了仓储和人工的成本。 “对于纺织企业‘走出去’，政府部门是非常支持的。”山东省纺织工业办公室的一位人士对本报记者说，前一段时间，商务部和财政部联合召集全国15家有代表性的纺织企业在北京开会，议题就是商讨中国纺织企业如何走出去以应对欧美的特保。 9月中旬，商务部部长薄熙来到浙江纺织企业考察时也谈到，靠传统的价格成本优势起步迅速拓开市场，这是国内纺织企业共同的成长路径，但发展到一定阶段后，必须提高产品附加值，实行品牌化战略。 据透露，国家有关部委正在制定相关政策，对纺织企业走出去从各种政策上予以支持，比如贷款、税费、利息等方面，对于前期征收的诸多税费予以部分返还。另外，中国纺织品进出口商会正在向商务部申请就纺织服装业走出去成立专项基金，鼓励中国企业买断国外品牌，或者收购分销渠道，享受上游设计和下游销售的利润。