警惕品牌泡沫化

　　海尔囊括众多产品，是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占据“中国家电第一品牌”定位，最成功之处是1990年代初率先多元发展。 　　警惕：海尔品牌面临增长悖论。一是高档品牌消费群相对局限，必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多，越有被各领域专家品牌瓦解的可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时，“家电第一”的通才定位才存在。就目前而言，长虹、TCL、康佳、科龙、小逃陟等企业纷纷走向“家电”通才品牌化，海尔品牌短期还不会受到太大威胁。在竞争度较高的非家电领域，如电脑、手机等，海尔作为家电第一品牌却难有太多斩获。 　　建议：一边凝聚产品线推进海外战略，一边通过购并国外家电品牌，实现多品牌经营。 　　科龙——双重身份 　　科龙既是产品品牌，又是企业品牌，双重身份容易混淆企业的品牌经营思路。 　　警惕：科龙经过20年的发展、购并与重整，品牌规划鲜明，科龙主阵，容声、华宝品牌加强冰箱与空调市场地位，康拜恩扎营中低端，它们整体上又都从属科龙企业品牌。但事实上从企业外看，科龙品牌的强势领域在于空调，但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大，却得不到最佳支持。长此下去，科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域，空调影响力会日益淡薄，而容声等品牌却不能自由发展。 　　建议：346．66亿元远非“科龙”单个品牌价值，企业应清晰区分各产品品牌贡献，不过分依赖和偏重单一品牌，在多元领域并重实施多品牌战略。科龙曾定位于“高效空调”，此举非常有效，宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”，容声回归“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。 　　TCL——融合品牌 　　TCL品牌基于3C融合的前景假设而构建，产品线深入计算机（computer）、通讯communication和消费电子consumer electrics领域，以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。 　　警惕：3C的任何一个细分领域，都有机会创造出强大品牌，但不会是3C合起来创造一个主导一切的融合品牌。真正的商业规律如同自然法则一样，走向分化而非融合，融合有违自然规律。在计算机领域、通讯领域、消费电子领域，分化规律及其强大力量都是不断创造出专业品牌，从而使综合品牌失去竞争力。 　　建议：3C是一个过于庞大的概念，它不会属于某一个品牌。TCL可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌，但不要押宝在打造一个融合品牌，以免耗费巨大资源，并在各细分领域失去专业主导机会。 　　五粮液——分品牌侵食 　　由于茅台品牌防御不力，至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为300多亿元品牌价值，有可能令企业失去正确判断。 　　警惕：五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液的分品牌设置，使五粮液升级为母品牌，囊括了高中低档产品，不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊，高端失去与茅台价格关联，中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格，在消费者心中强调其国酒地位，五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。 　　建议：实施类似金六福、浏阳河等独立的多品牌规划，并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。 　　一汽——企业品牌 　　一汽作为企业品牌，其力量体现在奥迪、捷达、宝来等产品品牌，但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。 　　警惕：在商业发展的初期，人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任，格外关心基本性能和质量，企业品牌可以起到品质保障作用。但随着竞争企业激增和产品日益繁多，良好的产品品质成为在市场存在的基本前提，人们对各类商品的熟悉感和信任度加强，顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多，他们将逐渐把关注重点转移到产品品牌，着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌，一旦失去与众多外资的合作和产品品牌，“一汽”品牌将迅速变得虚弱。 　　建议： 专注于打造自己的产品品牌，引领中国汽车工业突围。 　　康佳——品牌延伸 　　康佳原本专注彩电，至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。 　　警惕：囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。但随着竞争增多与升级，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法。康佳以一个品牌多头出击，会使其在每个领域都成不了专家，相互制肘。 　　建议：20年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归，火力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其它某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应用新品牌出击。 　　春兰——无市场领导地位 　　春兰是在高需求而低竞争的商业环境建立起的品牌，1990年代中前期在国内空调业占龙头地位。随着它将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导地位，进而因两个领域均构不成主导地位，又再转向新暴利行业——汽车。 　　警惕：春兰多年来在各领域饱受专家品牌压迫，主要利润一直来源于空调，但这部分业务三年来净利润逐年下滑。更值得忧虑的是，春兰在空调领域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市场地位和号召力，其延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更进一步的延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手其地位。 　　建议：面对现实，选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。 　　海王——缺乏核心价值 　　海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值的界定与塑造，未能实现品牌化经营。 　　警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标的核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，竞争者只需跟进推出类似“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”的产品，就可接手海王辛苦开辟的市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。 　　建议：商标品牌化。 　　方正——未将市场地位转化为心智地位 　　方正连续5年位列国内PC市场销量第二，但它并没有利用其市场地位，在顾客心中建立起独具定位的品牌。 　　警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心中建立起与第一名相对立的定位才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。比如，在PC领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔却以“直销”针对其多层分销建立自身定位，最终成为第二品牌。方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心中定位，88．53亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。 　　建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立。 　　杉杉——远离主业 　　1990年代中期，杉杉已打响西服领域声誉，成为正装名牌。进入21世纪，按照企业总裁郑永刚所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。 　　警惕：一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命期，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。 　　建议：新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来再造企业。