让绩效考核激发销售人员的竞争活力

　　任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面面--各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。 　　应该说绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，主要包括岗位分析、岗位评价、关键业绩指标（KPI）考核、薪酬评估与设计等子系统，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。而KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。 　　然而，很多正是由于绩效评估和考核，发生许多令人挽腕叹息的事情： 　　1、一位在某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理解雇。原来H在公司工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但前一段，H和总经理发生了一些工作上的矛盾，自己不以为然，没想到突然被解雇…… 　　2、X公司是一家行业中不断崛起的公司，根据总部任命新的销售老总W空降过来主持大局，没过多久W通过所谓的面谈考核进行了大换血，将原先追随他的大批销售人员空降过来…… 　　3、J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍…… 　　4、客户经理K做了一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。 　　最后K感到非常不舒服，愤然辞职……　 　　的确，在中国的很多公司，人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有"中国特色”。一些的公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。运作良好的绩效评估和考核一定要把握：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。 　　每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员；如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。如一些国内公司的长期战略发展计划，往往会发现一些奇怪的现象，雄图大略地制订一些冲进500强的目标，并不切实际地去制定业务目标，这不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，还有一个责任，就是给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 　　对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度：销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。　 　　全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为"美国力量象征"的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。避免有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为规划公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 　　根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。 　　总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。