“森马拟收购中高端休闲服装GXG、李宁安踏拟入驻全球最大体育零售商Intersport、凡客由单一的服装电商向综合(行情专区)型电商门户转型……”最近国内服装企业频频传出库存改善的声音，国内各服装企业也在库存压力缓解之后，纷纷根据自己的特点进行探索转型。

　　业内人士表示，企业现金流紧张、利润下滑、经销商矛盾日益突出已经成为行业普遍性问题，服装行业传统商业模式面临着重大挑战，行业洗牌即将开始。不过这样的时期也正是企业重大的商业机遇。

　　去库存成效显现

　　一年多来，受宏观经济波动及行业竞争加剧，国内服装行业纷纷遭遇库存高压，库存危机从运动服饰蔓延至休闲服饰。

　　“传统商业模式通常有两种形态：一是以西班牙ZARA公司为代表的大供应链模式，该模式的典型特点是以小客户订单为核心的高效供应链。以ZARA为例，其建立了3-4天生产周期、2天物流周期、售出率85%的快速供应链；另一个是订货会模式，该模式搭建了一个定时定地点大订单的批发平台，通过这个平台上为合作伙伴(下游厂家与经销商)提供了赚钱机会。”正略咨询合伙人吕谋笃向中国经济时报记者介绍。

　　吕谋笃认为，在中国过去十年大供应链模式与订货会模式的实践中，订货会模式取得了巨大成功。订货会模式虽然在西方管理理论上不够先进，但由于其易于实现快速规模化、有效传递绩效压力和激发经销商主动性，行业选择的结果就是国内大部分成功企业都在采用订货会模式。

　　“然而，订货会模式在2012年遇到了拐点，爆发了全面的库存危机，其中6个知名运动品牌，就有38亿元的库存，平均每个企业6亿元的库存量。这些巨额库存不仅吃掉了企业的利润、现金流，而且正在对渠道产生致命的离心作用。”吕谋笃说。

　　库存高压之下，各企业纷纷自寻出路，包括开设工厂店、校园店、折扣店等，在电商平台消化库存也成为去库存的主流方式。

　　大范围的去库存之后，各企业在财报上均披露库存情况得到缓解：李宁2011年年末存货为11.3亿元，截至2012年年末存货数量为9.2亿元；安踏2011年年末存货为6.2亿元，截至2012年12月31日上升至6.9亿元；根据森马2012年三季报，森马还有14.39亿元的存货，而2012年年末已下降到10.85亿元；美特斯邦威的库存金额由2011年底的25亿元下降至2012年底的20亿元。

　　如何突围？

　　饱受早期扩张带来库存之苦的国内服装企业，在库存状况得到改善之后，已经开始探索转型，主要从产品和渠道方面开始变革。

　　国内休闲服饰巨头之一森马除了将收购国内主打中高端休闲装的GXG，并还将在今年9月引入意大利入门级奢侈童装品牌Sarabanda；明年3月还计划引入欧洲和韩国中高端男女装品牌。“服装企业的下一步发展，必须从简单管理的外延扩张，向提高产品的核心竞争力转变。”森马副总裁、董秘郑洪伟曾对中国经济时报记者表示。

　　国内运动服饰领军品牌李宁也在去年12月表示将全面实施渠道复兴计划，支持经销商清理库存、回购、减债、合理化销售网络，以支持经销商强化零售能力。

　　“应该值得注意的是，未来服装行业新模式将由信息技术所驱动。如何让一个特定企业迅速成功？创新点在于新核心能力的打造：打造品牌或产品平台。服装企业未来理想的模式就是建设一个有小组织特色的品牌或产品整合平台，并将其打造为核心竞争力，同时借助互联网平台的技术与物流，为消费者持续提供体现一定设计理念、产品特色、品质特色的品牌服装。”吕谋笃说，同时也可以企业经营与产品本身进行信息化创新。如服装企业将围绕消费者进行全生命周期管理，为其提供各个阶段的定制化服装；利用信息技术进行产品信息化创新等。