新常态下，有两个现象格外需要引起重视：一个是要素成本的优势在逐步稀释；另一个则是产业两极分化的趋势在逐步加剧。可以看到，前者代表着现有优势的浓度在降低，后者则代表着优质资源的密度在提高。正是在“一浓一淡”的此消彼长之间，需要调整对原有优势的过度依赖，塑造新的核心竞争能力，即有效的供应链管理能力，包括对资源的及时发现能力，对资源的有效整合能力，对资源的开放共享能力，以及最终让资源不断增值的能力。

　　成本高企时代，要瞄准三大“新矛盾”：只有找到冲突的环节，才能定位利益的胶合点。这三大矛盾分别是：“从紧的货币政策走势”与“亟待释放的消费需求”之间的矛盾。综合成本上升与“性价比”时尚消费模式之间面临现实矛盾；产业链的自身在运营过程中存在的矛盾。

　　虽然新矛盾问题突出，但值得肯定的是，目前已经出现了一种供应链主导权良性逆转的趋势。中国的供应商开始对国外的品牌商进行选择，而部分上游纤维、加工制造企业也逐渐开始摆脱被选择的命运，开始对下游服装品牌商与零售商有所制约。

　　化解成本高企时代下的纺织服装供应链管理与供应商优化有四个关键策略：一是加强“硬成本的软消化”，通过加快对棉型化纤的采购与替代开发，运用灵活的金融工具，预期进行战略锁定，规避价格剧烈波动。二是制造供应商的“品牌化”。基于全产业链的品牌发展目标，将品牌划分为工业制造品牌与终端销售品牌；在成本管理的前提下，纺织服装企业有可能采取集中采购额、减少供应商数量、集约交易成本等措施。优质的供应链资源将不断向那些具备一站式服务功能的直接供应商集中。三是倡导资源整合下的供应链集成创新模式，提高质量标准在全产业链的适用性，建立产品协同开发、信息共享与信息支持的机制。四是加快供应链管理的“绿色化”，倡导绿色标准输出与终端消费对产业链上游的压力倒逼机制。