2010年10月15日到11月5日间，笔者参加纺织印染业两个重要的展会：1）上海国际面料展，2）108届广交会。
　　2010年在这两个行业内，国内最大的展会，显示出一个共同的特点：“会而不展”。不是供应商在抢客户…而是客户在抢供应商，抢原料…抢机器产量（capacity）。一个有趣的现象是，外贸公司反映，即使有客户，如果没有供应保障也交不出货；许多工厂反映，只要有原料保障，机器能正常开工，客户不愁。
　　在这两个展会期间，笔者凭借着多年的产品开发和外贸市场开发经验以及工厂管理经验，本着从多方位的视角看问题的态度，与众多业内的企业家，供应商，客户，就市场前景，产品研发，企业发展以及供应链管理等方面的问题，做了广泛深入的交流和探讨。
　　总结起来，除了各行各业普遍存在的共同的问题（劳动力缺乏，原材料涨价，人民币升值）以外，业内还有两大问题涵待解决。
　　一、产品研发和市场定位的问题：
　　设计力量的缺乏，使得我国的纺织印染难以真正的实现从OEM到ODM的跳跃。
　　我国纺织印染行业基础研究与实际生产脱节，生产与市场脱节。市场与设计脱节的问题存在已久。长期以来忽视产品研发（抄袭的不算）的结果是使得企业缺乏独立知识产权，缺乏核心技术，缺乏创新精神，导致我企业更愿意生产大规模的常规品种，赢利模式局限在“人有我也有，人廉我更廉”的低层次价格战上。
　　例如，山东一个大型纺织企业，常年制作32支.40纱精梳针织纯棉纱，不愁卖不掉，没有考虑过新产品研发上的大投入。
　　天津一家拥有1100多台喷气织机大型国有纺织企业，常年生产9088系列的坯布..每到年底资金要回笼之际，就低价大量向市场抛货，市场价格一落千丈。这家公司每年新产品研发上的投入还不到产值的千分之一。
　　他们共同的特点是：生产规模大，但是毛利低。一旦遇到诸如，人民币升值，原材料涨价的外部因素变化，往往有盈利转为亏损。
　　而中小型的民营纺织企业主，几乎没有工厂愿意搞一些原创性的开发，，即使有老板愿意投入新产品开发，也是为市场潮流所驱使，搞一些见效快的短期项目，投入占产值的比例很小，并缺乏一个长远的计划。
　　有个福建的染厂老板对笔者诉苦：几年下来，花了很多钱和时间，拿到一个铜牌，，几乎没有产生什么经济效益，市场不认可，热闹一阵，就没有下文了，忽悠自己还可以，忽悠市场就马上现原形。
　　上海国际面料展和108届广交会上，
　　1）很多客户反映：参展商几乎没有什么新产品展出，几年都没有变过，同质化现象十分严重，若干年前在国外展会上看到某家企业的产品，2010年在上海和广州看到的展品还是老面孔。还有，大家相互间都在抄袭同行的产品。以至于有些展位禁止同行进入，搞的很不愉快。展会没有意义，失去了“展”的功能，只剩下“会”的功能。会而不展，会会老朋友，开开会，吃吃饭，马上就打道回府。。。所以客户不多
　　2）许多企业反映：上海国际面料展会，广州广交会，其实意义越来越小，真正通过展会开发的客户数量少，质量不高。许多企业到展会来只是摆摆样子，派出一些新手练兵，有的企业干脆就不参加了。
　　近年来，由于忽视产品开发方面的投入，企业只能接国外的订单，做一些低层次的，无技术含量的加工生产。而外商利用设计和研发的优势。利用中国大陆企业的机器设备，廉价劳力和排污指标，电能消耗。
　　笔者在两个展会上都接触到同一家功能性服装面料的生产企业：纱要专纺，坯布要定织，印染后整理用的助剂从国外进口回来。关键工艺参数都掌握在国外。
　　再例如，江苏一家生产阻燃工装的工厂，阻燃面料从美国空运过来，加工成衣后，再出口到美国去，还有很高的利润，国内很多企业想效仿，抄袭，但就是不能达到美标的要求。“形似而神不似”。生产1万码也许可以勉强达标，但是生产100万码就会出很多问题。大订单品质前后不一致，十分不稳定。
　　据外商反映，已经有很多订单被转移到周边国家去了，长年来缺乏研发投入的结果，使得周边国家轻而易举的抢走我们的订单。
　　二、供应链管理技能以及供应链延伸的问题
　　我国纺织印染行业的中小型企业的供应链管理水平低下，供应链脆弱，不够完善，
　　上下游产业的结合度不高，分工不清晰，一窝蜂的形成同质化的现象严重。ERP系统实施成功率很低。一旦遇到外部的情况突变，就会束手无策。
　　其实原料上涨和人民币升值的趋势在2010年初就已经形成。但是大部分国内企业没有利用商品期货市场和货币期货市场规避风险。由于缺乏应变机制和对冲机制。在原料上涨和人民币升值的双重打击下，加上“节能减排”的严厉措施，使得纺织印染企业雪上加霜。

　　而有些外资企业十分成功的利用国外期货市场的避险功能，化解了供应链管理环节中原料涨价的风险。
　　反观国内企业，由于忽视供应链建设以及管理，2010年国内原材料价格大幅上涨，供应短缺，导致很多企业在上海面料展和108届广交会上不敢接单，本来利润就不高，遇到原材料价格每天一个涨停板，实际的情况是，当天报价后，第二天就做不了了。
　　还有的企业反映，前期已购买的原料，如果加工成品后反而亏损。于是许多企业干脆撕毁合同，工人放假，机器停机。老板把原料倒卖出去，反而能赚取更多的毛利如此一来，工业实体变成了贸易公司。本来就脆弱的供应链更加不堪一击。
　　有些有外资背景的公司，很早就认识到这一点，在上海面料展和108届广交会上，笔者接触了几家外资企业，他们往往采取以下供应链危机管理和供应链延伸的方法和措施，成功化解危机，值得国内企业效仿：
　　1）使用进口原料，由于进口原料以美金计价，避免了汇率波动的风险
　　2）进口原料，一般是以远期（90-120天）信用证结算，企业实际上得到了资金上的融通。
　　3）在越南等东南亚国家建立原料采购和生产基地，保障供应链的完整，化解和转嫁能源，劳力，资源的危机。
　　总之，加强研发力量，加强供应链管理，延伸供应链。利用周边国家市场和原料的优势，劳动力优势，资源优势（水电）,是我国纺织印染行业，突破瓶颈，走出困境。实现飞跃的不二法门。【完】
　　
　　作者：香港爱纱进出口贸易有限公司总经理吴法新    联系方式：philipwu@yahoo.cn