当前，由美国次贷危机引起的全球金融危机已经严重影响到了实体经济的运行，而纺织行业是受此次冲击比较严重的行业。随着中国经济的全球化趋势加快，我国纺织产业国际市场的依赖程度可能已突破60%，作为纺织产业的基础材料制造业——化纤行业必将受到更大的冲击，可以这么说，纺织化纤行业的冬天已经来临。应对金融危机，快速扭转局面，是国家、行业以至各个企业当前最为紧迫的事务，除此之外，我认为，更应该关注我国化纤行业本身存在的诸多发展问题，应该在这次金融危机面前重新认识我们的行业及其发展。我在此阐述一下一些新的观点：

　　1、化纤产业生产周期需重新定义

　　传统认识中，工业中的生产周期是指产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成，验收入库为止的全部时间。

　　在化纤行业中，这样的认识局限性是显而易见的，与现代价值链的概念完全脱节，它没有考虑到采购成本的变化，存货、在制品、库存品的减值以及非现金结算的损失等因素，而这些恰恰是影响利润水平的重要因素，尤其在当前这样的特殊时期。所以，我认为，化纤产业生产周期应包含采购周期、制造周期、库存周期以及结算周期。从供应链流向来定义，生产周期应当是“采购→制造→销售”联成一体的一条完整的供应链，而完成整条供应链所有环节所需的时间才是一个生产周期。从价值链流向来定义，生产周期是指与该产品有关的资金流从开始到结束所需的全部时间。

　　之所以要这样来定义生产周期，是因为这与企业经营是为了创造最大利润这个终极目标相一致的。在产品相关的全部资金流没有完全终止时，是不能认为一个生产周期已经结束了。在当前经济不景气的历史条件下，化纤生产周期的长短往往取决于PTA、乙二醇存货周期、产成品的库存周期和内外贸易的结算周期，而这些周期越长，额外成本就越高，风险就越大，产品利润水平就越低，企业的经营状况就越困难。

　　2、供应链管理和支付体系创新是管理创新的核心

　　目前，绝大多数化纤企业所谓的供应链管理本质上就是简单的采购管理，而采购管理的基本做法依然是传统的下单采购模式，很多又只是建立在简单沟通的低层管理基础上，很难真正做到以价值为导向的供应链管理。现代原材料交易模式是越来越前瞻化，因此就形成这样的情景：供应商用做期货的方式来控制企业的仓库，而企业却在用炒股票的方式来管理自己的库存，这样就导致了原料供应商把存货时间损失和风险完全转嫁给化纤制造企业。而化纤企业在纺织产业链上又属于中间环节，受制于两头，不得不承担更多的利益损失和经营风险。

　　真正的供应链管理要做到三件事：一是选好供应商，把好第一关；二是对供应商进行分级管理，优胜劣汰；三是重点维护战略供应商，成为战略伙伴，共担经营风险。

　　此外，物流与资金流是永远分不开的，供应链管理就必然涉及到支付方式，当前的支付体系，一般采用“定金+分期付款”的方式，在特殊时期，比如现在，可能采取延期付款的方式，这在一定程度上增加了供应商的经营困难，也会削弱双方的战略合作关系，更谈不上共担风险了。这样的支付体系，大大降低了资金的流动速度，不仅给供应商制造了困难，也为企业埋下了影响长期发展的苦果。因此，尤其在困难时期，更应采用更先进、更简便、更快捷以及更低成本的现金先行支付和现金及时支付的支付体系，加速资金流动，维护资金链的弹性不致断裂。而且，支付体系创新的成效必须以“Q(质量)、C(成本)、T(时间)、A(柔性)”来衡量。

　　3、化纤企业应谨慎看待“拉长纺织产业链”

　　“拉长纺织产业链”成为时下以纺织为主导产业的地方政府发展地方工业的基本政策导向。对于以纺织产业为主导经济的盛泽镇地方政府而言，拉长纺织产业链有其多项预期的好处：可以扩大镇级工业规模总量，促进当地就业；增加地方税收，增强地方财政能力，加快城市化建设步伐；可以强化纺织核心产业，增强配套产业能力；加速产业转型和结构优化，推动科技发展；提高地区纺织产业的综合抗风险能力。

　　对整个纺织行业也会产生诸多的利好，然而，对于大多数化纤企业来讲，这些好处未必会反映到企业层面，相反，由此引发的不利因素却可能有所加剧。

　　首先，化纤企业拉长纺织产业链，必然要求加大固定资产投资，企业运营也需要更多的流动资金，资金压力将进一步加剧，营业风险和财务风险将会加大；

        其次，化纤企业拉长纺织产业链，必然要求经营、管理、技术都要跟上，人力资源也要跟上，这就增加了管理风险和技术风险；

　　第三，化纤企业拉长纺织产业链，不管是前向一体化还是后向一体化发展，企业内部制造体系就形成了上下游产业链关系，对于同一产业链上的前后环节往往是一荣俱荣、一损俱损的关系，尤其在当前形势下，这种发展方式不断削弱现有化纤制造业务的柔性能力和创新水平，更是扩大了经营风险；

　　第四，化纤企业拉长纺织产业链必然导致企业业务重心发生部分转移或分散，可能会影响化纤制造业务的发展，对决策者而言，分散了管理精力，也增加了决策难度。以我们恒力集团为例，我们于2002年在织造基础上发展了化纤产业，今天来看，化纤产业发展确实大大提升了集团的整体经济实力，而对织造业的促进作用并不明显，虽然织造业在规模上保持同步壮大，但综合效益却大不如前。

　　从以上不利因素来看，化纤企业应谨慎看待“拉长纺织产业链”这一产业政策，应量力而行、伺机而动。

　　4、引起实体经济危机的主要原因不是金融危机而是管理不善

　　本轮金融危机的爆发，除金融机构出现大面积的危机以外，也相继出现了许多实体经济的关停和倒闭，包括一些纺织印染企业。但是，这些实体经济的危机形成到底有多少是由金融危机引起的，又有多少并非金融危机引起的呢？据相关咨询机构的统计调查，20%~30%是由金融危机引起的，也就是技术原因，而大部分即70%~80%是由企业经营不善引起的，完全是管理原因。

　　而这些管理不善主要体现在以下几个方面：

　　1)商业模式跟风和老化，很多企业跟风炒股、炒房地产、炒期货、炒时尚(如新能源)，有些不但没能获利，更有甚者血本无归，另外订单、支付、交付管理体系没有新意，成本高企，效率低下，在金融危机面前不堪一击；

　　2)管理模式陈旧，难以适应发展，战略、组织、流程、制度、文化不及时跟进，人力资源、运营、绩效管理不能适应发展变化，依然采用十年前甚至更久以前的老模式，老方法；

　　3)风险意识薄弱，抗风险能力脆弱，肆意扩张、盲目投资，缺乏远景规划和风险预测、预警和响应机制。可以这么说，中国的化纤行业，已经成长出许多大规模的企业，然而，绝大多数化纤企业都从来没有审慎地做过中长期发展规划。

　　从中信泰富外汇交易巨亏，合俊集团投资银矿颗粒无收致玩具业资金链断裂破产，从华联三鑫疯炒PTA期货以至损失惨重几近破产，到江龙控股民间借贷盲目扩张致资金断裂一夜倒闭等一系列近期事件来看，其危机形成的关键症结都一致指向了管理不善，金融危机充其量只是一个诱因。因此，提高自身素质是企业保持健康成长的首要条件，而管理正是企业自身素质的核心。

　　5、化纤行业商业模式创新的时机已经来临

　　我们在面对“危机”时，除了困境和消极以外，也不乏看到危险中的机遇。对化纤企业而言，关键是如何把握住“危险中的机遇”。我认为，化纤行业商业模式创新的时机已经来临。

　　商业模式也就是盈利模式，包括改变价值主张，设计产品或服务价值的创造过程，选择目标客户，设计独特的分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型，独辟盈利蹊径。我认为最关键的就是两句话：一是将已有的市场与技术充分结合，尤其是与IT技术的结合，提升盈利能力，典型的案例就是马云的阿里巴巴模式；二是在没有市场，或是还没有形成市场的情况下，创新业态，真正打造“蓝海”，典型的案例就是江南春的分众传媒模式。

　　为什么说商业模式创新的时机已经来临呢？有四个理由：

　　1)成功的先例已经有了，足以证明创新商业模式是提升传统产业盈利能力的最好途径，我想化纤行业应该可以推行；

　　2)当前的危机对化纤行业传统商业模式的盈利能力的冲击还将持续很长的时间，商业模式创新是应对危机的迫切需要，也可能是目前众多化纤企业摆脱困境、改革并提升综合竞争力的最佳契机；

　　3)金融危机会充分暴露了化纤企业传统商业模式的诸多弊端，为商业模式创新选准了落脚点，减少了摸索的时间和成本；

　　4)目前的全球金融危机还将持续一段时间，对实体经济的冲击不会马上得到缓解，这为高端商业管理人才创造了低成本流动的机会，也就是推动商业模式创新所需的智力投资将会大大降低，这正是化纤行业引进高层次经济管理人才的良机。

　　综上所述，我认为，化纤行业商业模式创新的历史时期就在眼前。

　　我们一起商讨如何应对当前的危机之余，很有必要关注我们的产业未来发展的方向，这才是长期性的问题。纺织产业是盛泽镇的主导产业，而化纤产业又是盛泽纺织业的支柱，化纤业兴、则纺织业兴，则盛泽兴。我相信，盛泽镇的化纤产业是有实力的，也是有潜力的，新一轮经济增长高潮必将惠顾有准备的盛泽化纤业。以上是我在金融危机下对化纤产业发展的一点新认识，希望对促进化纤产业长期健康发展有所裨益。